Ausgangslage
Es ist 1994. Kodak ist ein Unternehmen mit $15,5 Milliarden Umsatz, eine der bekanntesten Marken der Welt. Die gelbe Kodak-Schachtel findet sich in 80% der amerikanischen Haushalte. Das Unternehmen hält ~80% des US-Filmmarktes und starke Positionen weltweit. Die Bruttomargen bei Film sind außergewöhnlich, das „Rasierklingen“-Modell aus Film und Fotoentwicklung erzeugt wiederkehrende Umsätze mit hohen Margen.
Aber Kodak hat ein Geheimnis: Es hat die Digitalkamera 1975 erfunden. Der Ingenieur Steve Sasson baute in Kodaks Laboren den ersten Prototyp einer Digitalkamera. Seine Vorgesetzten sagten ihm, er solle es für sich behalten. 19 Jahre lang wurde jede interne Initiative für Digitalfotografie bei Kodak gebremst, unterfinanziert oder still beerdigt, weil jeder Dollar im Digitalen ein Dollar ist, der nicht zur Verteidigung des Films ausgegeben wird.
1994 ist die digitale Bedrohung für jeden sichtbar, der hinschaut:
- Unterhaltungselektronikfirmen steigen in die Fotografie ein. Sonys Mavica-Reihe, Canons frühe DSC-Kameras und Apples QuickTake 100 (im Februar 1994 gestartet) sind grob, aber es gibt sie.
- Das Internet erzeugt einen Sog nach digitalen Bildern. Mit dem Wachstum des Web verschicken Menschen Bilder per E-Mail, bauen Websites, hängen Fotos an Dokumente. Film erfordert Scannen, ein Reibungspunkt.
- Fujifilm steht nicht still. Kodaks wichtigster Wettbewerber bei Film investiert aggressiv ins Digitale, nicht weil das Digitale profitabel ist, sondern weil es sieht, was passiert, wenn Kodak zuerst dort ankommt.
Der neue CEO George Fisher, 1993 von Motorola geholt, sieht die Bedrohung klar. Aber er kommt in eine Organisation mit mehr als 100.000 Mitarbeitenden, von denen 70-80% am Filmgeschäft hängen, und eine Investorenbasis an der Wall Street, die Kodak nach den Filmmargen bewertet.
Der Moment der Entscheidung
Es ist Q1 1994. Fisher muss entscheiden, wie er den nächsten digitalen Investitionszyklus verteilt. Drei Wege liegen vor ihm:
- Alles auf das Digitale setzen. Über $1B aus Filmmarketing und Filmvertrieb in eine Plattform für Digitalkameras und Online-Fotodienste umlenken. Das Filmgeschäft bewusst und schnell kannibalisieren, bevor Sony oder Canon die dominante Position aufbauen.
- Hybridstrategie. Ins Digitale als ergänzende Produktlinie investieren, Kodak-Kameras der DC-Serie, digitale Fotoentwicklung (PhotoCD) und eine Online-Fotoplattform, und dabei die Filmmargen schützen. Darauf wetten, dass der Übergang mehr als 10 Jahre entfernt ist.
- Den Kern verteidigen. Die $1B in die Verteidigung der Bruttomargen bei Film investieren: in Entwicklungsmärkte vorstoßen (China, Indien, Lateinamerika), in denen Breitband erst in einem Jahrzehnt ankommt. Das Filmgeschäft abschöpfen und Kodak über Partnerschaften oder Übernahmen als späteren etablierten Anbieter im Digitalen positionieren.
Fisher weiß, dass jede ernsthafte Investition ins Digitale die Filmmargen innerhalb von 2-5 Jahren drücken wird, und das Bewertungsmodell seines Boards beruht auf den Filmmargen.
Du bist George Fisher.
Wichtige Finanzkennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert (1994) |
|---|---|
| Gesamtumsatz | $15,5B |
| US-Marktanteil bei Film | ~80% |
| Bruttomarge bei Film | ~70%+ |
| Mitarbeitende weltweit | ~110.000 |
| Geschätzter Markt für Digitalkameras (1994) | <$100M (entstehend) |
| Kodaks F&E-Budget für Digitales | ~$500M (aber zersplittert) |
| Digitale Investitionen von Fujifilm | Beschleunigend |
| Preis des Apple QuickTake 100 | $749 (Start Feb. 1994) |
| Sony-Mavica-FD-Reihe | In Entwicklung |
| Umsatz mit Kodak PhotoCD | Wachsend, aber klein |
Eingesetzte Frameworks
- Innovator's Dilemma (Christensen). Digitalfotografie ist eine klassische disruptive Technologie: Sie startet schlechter als Film (geringere Auflösung, teuer, keine Abzüge), verbessert sich aber in Dimensionen, die Nichtkunden wichtig sind (Bequemlichkeit, sofortige Vorschau, keine Entwicklungskosten). Kodaks beste Kunden, professionelle Fotografen, wollen 1994 kein Digital. Wenn sie es wollen, ist es zu spät.
- Kannibalisierung. Jede Digitalkamera, die Kodak verkauft, ist ein Film, der nie gekauft wird. Die GuV-Logik innerhalb der Filmsparte macht Kannibalisierung auf Ebene der einzelnen Geschäftseinheit irrational, selbst wenn sie auf Unternehmensebene strategisch unverzichtbar ist.
- Theorie der Kernkompetenzen (Prahalad & Hamel). Kodaks Kernkompetenz liegt in chemischer Bildgebung, nicht in Halbleiter-Bildgebung. Der Übergang zum Digitalen erfordert den Aufbau völlig neuer Fähigkeiten. Ist das ein Pivot oder ein neues Unternehmen?
- Erhaltende vs. disruptive Innovation. PhotoCD (1992) und Kodaks Digitalkameras sind erhaltende Innovationen, bessere Produkte für bestehende Kunden. Sie bedrohen das Geschäftsmodell Film nicht. Die disruptive Innovation, billiges, ausreichend gutes Digital, kommt von außen.
Diskussionsfragen
- Kodak erfand die Digitalkamera 1975, unterdrückte sie aber intern 19 Jahre lang. Welche organisatorische Dynamik erlaubt es einem Unternehmen, seine eigene Erfindung zu ignorieren, und wie behebst du sie?
- Fishers Problem ist strukturell: Board und Investoren bewerteten Kodak nach den Filmmargen. Wie gehst du eine strategische Wette über $1B ein, wenn der Kapitalmarkt dich kurzfristig dafür bestrafen wird?
- Fujifilm stand vor genau derselben Herausforderung wie Kodak und überlebte (es schwenkte auf Kosmetik, Gesundheitswesen und Dokumentenlösungen um). Was machte Fujifilm anders, und warum konnte Kodak das nicht nachmachen?
- Wenn du Ansatz 2 (hybrid) wählst, wettest du darauf, dass der Übergang langsam verläuft. Welches Signal würde dir sagen, dass der Übergang schneller geht als erwartet, und was würdest du tun, wenn dieses Signal eintrifft?
- Der Markt für Digitalkameras liegt 1994 unter $100M. Der Filmmarkt liegt bei $15B. Wie rechtfertigst du, $1B einem Markt zuzuweisen, der 0,6% deines aktuellen Umsatzes ausmacht?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
Fisher wählte Ansatz 2 (hybrid). Kodak brachte die Kameras der DC-Serie heraus, investierte in PhotoCD und schuf Kodak.com als Plattform zum Teilen von Fotos. Das Filmgeschäft wurde geschützt.
1997: Die Verbreitung von Digitalkameras beginnt sich zu beschleunigen. Kodaks Aktie erreicht ihren Höchststand bei ~$94. 2000: Kodak erreicht 25% des Marktes für Digitalkameras, aber der Übergang drückt die Filmmargen schneller als vorhergesagt. 2003: Kodak kürzt zum ersten Mal in 116 Jahren seine Dividende. CEO Dan Carp kündigt eine Restrukturierung an. 2004: Kodak steigt vollständig aus dem Geschäft mit traditionellen Filmkameras aus. 2005-2011: Verzweifelte Pivots, Dokumentendruck, kommerzieller Tintenstrahldruck, digitales Kino. Keiner baut die Margenstruktur wieder auf. Januar 2012: Kodak meldet Insolvenz nach Chapter 11 an. 2013: Kodak kommt als Unternehmen für kommerziellen Druck mit ~8.500 Mitarbeitenden aus der Insolvenz, gegenüber 110.000 zu Spitzenzeiten.
Der Weg von Fujifilm: Fujifilm investierte seine Filmgewinne in den 1990er Jahren in Diversifizierung, Kosmetik (Astalift-Hautpflege), medizinische Bildgebung (CT, MRT) und Dokumentenlösungen für Unternehmen (Fuji Xerox). Heute ist Fujifilm ein Unternehmen mit über $20B Umsatz.
Die Lehre: Die richtige Antwort war 1994 unklar, der Zeitplan des Übergangs war wirklich ungewiss. Der Fehler lag nicht in der Wahl des hybriden Wegs. Der Fehler lag darin, nicht die organisatorische Fähigkeit aufzubauen, dramatisch zu beschleunigen, als die Signale bestätigten, dass der Übergang schneller kam als erwartet. Kodak hatte das Geld, die Marke und die Technologie. Es fehlte der Wille, sich selbst zu kannibalisieren.
Quellen
- Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma (1997), Kodak als Fallstudie.
- Steve Sassons Interview mit der NYT 2007 über die Erfindung der Digitalkamera.
- Geschäftsberichte von Kodak 1990-2012.
- Willy Shih (HBS), "Kodak's Downfall Wasn't About Technology" (HBR, 2016).
- HBS-Fallstudie: "Eastman Kodak Company: The Digital Revolution" (2012).