Ausgangslage
Es ist Januar 2007. Netflix ist der dominante DVD-Verleih per Post in den USA, mit 6,3 Millionen zahlenden Abonnenten und knapp $1,0 Milliarde Jahresumsatz. Der Nettogewinn ist positiv, aber mit rund $49 Millionen im Jahr bescheiden. Der rote Umschlag ist ikonisch, das Logistiknetz ist konkurrenzlos (58 Verteilzentren, Lieferung am nächsten Tag an 95% der Abonnenten), und die Marke ist beliebt.
Aber auf Reed Hastings' Schreibtisch laufen mehrere Signale zusammen:
- Das Abonnentenwachstum verlangsamt sich. Die Nettozugänge sind von explosiv (60%+ ggü. Vorjahr) auf flott (20-25% ggü. Vorjahr) gesunken. Der TAM für „Leute, die bereit sind, $17,99/Monat für DVDs per Post zu zahlen“ hat eine Obergrenze.
- Die Verbreitung von Breitband beschleunigt sich. Rund 47% der US-Haushalte haben inzwischen einen Breitbandanschluss. YouTube wurde im Oktober 2006 für $1,65B von Google übernommen. Video im Internet ist nicht mehr theoretisch.
- Kabelkonzerne testen Video-on-Demand. Comcast, Time Warner Cable und Cox fahren alle VOD-Pilotprojekte. Sie haben die Leitungen, die Abrechnungsbeziehungen und die Content-Deals.
- Apple TV startet diesen Monat. $299, streamt aus iTunes, unterstützt Leihfilme. Steve Jobs spricht offen über iTunes als die Zukunft des Videovertriebs.
- Die Verkäufe von DVD-Playern stagnieren. Blu-ray und HD-DVD liefern sich einen Formatkrieg, und die Verbraucher sind verwirrt. Das Geschäft mit physischen Medien hat sichtbare Grenzen.
Hastings hat ein kleines Streaming-Projekt im Verborgenen („Watch Now“) genehmigt. Technisch funktioniert es im Labor. Ingenieure können 1.000 Titel in einen PC-Browser streamen, in bescheidener Qualität (ähnlich einem YouTube-Clip). Es ist roh, die Inhaltsbibliothek ist dünn (die Studios lizenzieren ihre besten Inhalte noch nicht fürs Streaming), und die Stückkostenrechnung ist unbewiesen.
Das DVD-Geschäft erzeugt derweil ~70% Bruttomarge mit berechenbarem Cashflow. Jeder Dollar, der heute in Streaming fließt, ist ein Dollar, der den DVD-Burggraben nicht stärkt. Ein Schwenk zum falschen Zeitpunkt bringt das Unternehmen um. Ein zu später Schwenk bringt das Unternehmen um.
Der Moment der Entscheidung
Es ist Freitag, der 12. Januar 2007. Hastings hat in sechs Wochen eine Vorstandssitzung. Er muss vorschlagen:
- Wie aggressiv in Streaming investiert wird (Budget, Personal, Exklusivität).
- Wie Streaming gegenüber Abonnenten positioniert wird (kostenloses Extra? eigenes Produkt? Premium?).
- Was der Wall Street über sinkende DVD-Margen gesagt wird.
Du bist Reed Hastings.
Wichtige Finanzkennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert (2006-2007) |
|---|---|
| Abonnenten | 6,3M |
| Umsatz (TTM) | ~$1,0B |
| DVD-Bruttomarge | ~70% |
| Nettogewinn | ~$49M |
| Marketingausgaben | ~$220M/Jahr |
| DVD-Lizenzkosten für Inhalte | ~$200M/Jahr |
| Kosten des Streaming-Piloten (bisher) | ~$40M versenkt |
| Barmittel & Äquivalente | ~$400M |
| US-Haushalte mit Breitband | ~47% |
| Durchschnittliche US-Breitbandgeschwindigkeit | 4-6 Mbps |
Eingesetzte Frameworks
- Innovator's Dilemma (Christensen). Erfolgreiche etablierte Unternehmen scheitern, weil sie auf ihre besten Kunden hören und für das bestehende Geschäft optimieren, während Disruption in den billigen, qualitativ schwachen Rändern einer neuen Technologie beginnt.
- S-Kurven-Theorie. Technologien folgen einer S-förmigen Adoptionskurve. Der Anführer einer S-Kurve führt fast nie die nächste an, es sei denn, er kannibalisiert sich bewusst selbst.
- Kannibalisierung. „Wenn wir unser Mittagessen nicht selbst essen, tut es jemand anderes.“ Die Bereitschaft, den eigenen Umsatzstrom zu kannibalisieren, ist der Test eines großen CEO.
- Plattformwechsel. Wenn Bandbreite + Gerät + Inhalte + Zahlungen zusammenpassen, markiert das einen Moment, in dem sich die Grundlage des Wettbewerbs ändert. Das im Voraus zu erkennen, ist die strategische Fähigkeit.
Diskussionsfragen
- Wenn die Breitbandverbreitung bei 47% liegt, ist Streaming dann eine 3-Jahres-Wette oder eine 10-Jahres-Wette? Wie verändert das die Empfehlung?
- Was ist das schlimmste Ergebnis, wenn du zu früh zu viel in Streaming investierst?
- Was ist das schlimmste Ergebnis, wenn du zu wenig investierst?
- Ist die richtige strukturelle Wahl (a) ein kostenloses Extra zur DVD, (b) ein eigenes Produkt, (c) ein Premium-Upgrade? Warum?
- Wie würdest du der Wall Street sinkende DVD-Margen vermitteln, ohne Panik auszulösen?
- Was ist das eine Signal, das dir 2008 sagen würde, dass du beschleunigen solltest? Welches Signal würde dir sagen, dass du dich zurückziehen solltest?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
Im Januar 2007 startete Hastings „Watch Instantly“ als kostenloses Extra für bestehende DVD-Abonnenten. Die Bibliothek war dünn (ein paar Tausend Titel). Die Qualität war roh. Die Wall Street nahm es kaum wahr.
In den folgenden drei Jahren schichtete Hastings schrittweise Kapital von DVD zu Streaming um:
- 2008: Erster reiner Streaming-Tarif gestartet. Die Bibliothek wächst durch Deals mit Starz, MTV Networks und anderen auf ~12.000 Titel.
- 2010: Aggressive Lizenzierung von Inhalten (Starz-Deal, $300M/Jahr) und internationale Expansion (Kanada).
- 2011: Das Qwikster-Debakel. Hastings versuchte, DVD und Streaming in getrennte Marken mit getrennten Preisen aufzuspalten (eine effektive Preiserhöhung von ~60%). 800.000 Abonnenten kündigten in einem Quartal. Die Aktie fiel in 4 Monaten um 80%. Hastings entschuldigte sich öffentlich und machte die Markentrennung rückgängig (behielt aber die Preiserhöhung).
- 2013: House of Cards startet als Netflix-Eigenproduktion. Der Schwenk vom „Streaming-Verteiler“ zum „Studio“ beginnt.
- 2017: Netflix überholt HBO bei den Ausgaben für eigene Inhalte.
- 2022: Das DVD-Geschäft per Post wird eingestellt. Streaming-Abonnenten: weltweit ~230M.
Urteil über das Ergebnis. Hastings gilt weithin als einer der seltenen CEOs, die ihr eigenes Hauptgeschäft erfolgreich kannibalisiert haben. Die Umsetzung von Qwikster war ein fast tödlicher Fehltritt, aber die strategische Richtung stimmte. Die Entscheidung, Streaming zuerst als kostenloses Extra anzubieten und nicht als eigenes Produkt, schützte die Kundenbeziehung, während das Streaming-Produkt reifte.
Die Lehre. Triff die strategische Richtung früh. Triff das Timing der Umsetzung schrittweise. Zwing den Kunden nicht zum Wechsel, bevor das neue Produkt gut genug ist.
Quellen
- Netflix-Telefonkonferenzen zu Q4 2006 und Q1 2007 (Transkripte).
- Hastings' Aktionärsbriefe 2007-2011.
- That Will Never Work von Marc Randolph (2019).
- No Rules Rules von Reed Hastings und Erin Meyer (2020).
- Internet Archive / Wayback Machine: Netflix-Startseite Jan. 2007.