Der Market-Sizing-Case im Interview: Ein vollständiger Leitfaden

Marktgrößenschätzung ist eine Kernfähigkeit der Beratung, weil Kunden vor fast jeder strategischen Entscheidung fragen: „Wie groß ist diese Chance?“ Wenn du weißt, wie du einen Beratungs-Case strukturierst, hast du das Gerüst, um deine Schätzung zu ordnen, bevor auch nur eine Zahl berechnet ist.

Stell dir Marktgrößenschätzung wie die Koppelnavigation auf einem Schiff vor, bevor es GPS gab. Ein Navigator, der die genaue Position des Ziels nicht kannte, konnte trotzdem einen Kurs bestimmen, indem er bekannte Geschwindigkeit, bekannten Kurs und vergangene Zeit nutzte. Die Antwort war ungefähr, aber diszipliniert und vertretbar. Berater tun dasselbe mit Märkten: Sie haben keine perfekten Daten, also bauen sie eine Kette vertretbarer Annahmen, die zu einer Schätzung führt, auf die sie sich festlegen können.

Interviewer wollen sehen, ob du so navigieren kannst. Die Fähigkeit ist nicht das Rechnen. Sie besteht darin, eine große Unbekannte in kleinere Bekannte zu zerlegen, sie zu verketten und zu wissen, wann du das Ergebnis auf Plausibilität prüfen musst.

Jedes Schätzproblem lässt sich aus zwei Richtungen angehen, und zu wissen, welche du nutzt, verdoppelt deine Glaubwürdigkeit.

Top-down beginnt mit einer großen bekannten Zahl und schneidet sie herunter. Gesamtbevölkerung der USA, multipliziert mit dem Anteil, der zu deinem Kundenprofil passt, multipliziert mit den durchschnittlichen Ausgaben pro Kunde und Jahr. Du beginnst mit dem weitesten Kreis und verkleinerst ihn.

Bottom-up beginnt auf der Angebotsseite. Wie viele Anbieter gibt es im Markt, wie hoch ist ihr durchschnittlicher Umsatz, dann multiplizieren. Du baust den Markt aus seinen Bestandteilen auf.

Nutze Top-down, wenn die Kundendaten verlässlicher sind. Nutze Bottom-up, wenn die Angebotsdaten verlässlicher sind. Wenn beides verfügbar ist, nutze beides und trianguliere. Eine Lücke zwischen den beiden Schätzungen zeigt dir, wo deine Annahmen am schwächsten sind.

Wenn du eine Schätzfrage bekommst, widersteh dem Drang, direkt zu rechnen. Nimm dir 30 Sekunden, schreib deine Struktur auf und erzähl sie, bevor du rechnest.

Sag: „Ich schätze das bottom-up über die Angebotsseite und prüfe es dann mit einem Top-down-Ansatz auf Plausibilität. Ich beginne damit, die Zahl der Anbieter zu schätzen, dann den durchschnittlichen Umsatz pro Anbieter.“ Setz dann diesen Plan um.

Struktur vor Zahlen ist keine Höflichkeit. Sie verhindert, dass du dich mitten in der Rechnung verirrst und neu anfangen musst. Wer eine klare Struktur erzählt und sie dann umsetzt, selbst mit einem kleinen Rechenfehler, schneidet besser ab als jemand, der sofort in die Zahlen springt und den Faden verliert.

Übe dieses Framework an einem echten Case: Der Case Zoom COVID-2020 auf BoardroomIQ zwingt dich, eine explosiv wachsende Nachfrage zu durchdenken, und genau bei dieser Art von Schätzaufgabe entscheiden deine Annahmen über Adoptionsraten und Nutzerverhalten, ob deine Schätzung in der richtigen Größenordnung liegt.

Jede Annahme, die du triffst, ist eine Einladung an den Interviewer, zu widersprechen. Das ist keine Bedrohung. Das ist das Format.

Wenn du eine Annahme formulierst, gib ihr eine Zahl, eine Begründung und eine Spanne. „Ich nehme an, ein durchschnittlicher US-Haushalt gibt $150 pro Jahr für Streaming aus. Das passt zu typischen Abopreisen von $12-15 im Monat für ein bis zwei Dienste, und ich würde erwarten, dass die wahre Zahl zwischen $100 und $200 liegt.“ Jetzt kann der Interviewer dich korrigieren, dich an den Rand der Spanne drängen oder zustimmen und weitermachen. Jeder dieser Wege hält den Case in Bewegung.

Die Annahme, die du nicht laut aussprichst, ist die, die dich zu Fall bringt. Interviewer können nicht widersprechen, wenn sie nichts hören.

Du hast eine Zahl berechnet. Bevor du sie selbstbewusst aussprichst, mach zwei Plausibilitätschecks.

Erstens: Geht die Rechnung pro Einheit auf? Wenn du den US-Kaffeemarkt auf $100 Milliarden geschätzt hast, heißt das, dass jeder Amerikaner im Schnitt $300 pro Jahr für Kaffee ausgibt. Fühlt sich das richtig an? Bei rund $5 pro Besuch und drei Besuchen pro Woche für die Hälfte der Bevölkerung kommst du auf $390 pro Jahr und Kaffeetrinker. Nah genug, um vertretbar zu sein. Wenn deine implizite Zahl pro Einheit völlig daneben liegt, ist deine Gesamtschätzung falsch.

Zweitens: Findest du eine Stellvertretergröße? Wenn du weißt, dass die US-Gastronomie etwa $900 Milliarden umsetzt, und du denkst, dass Cafés vielleicht 5% davon ausmachen, ergibt das $45 Milliarden. Deine Bottom-up-Schätzung und deine Stellvertretergröße sollten in derselben Größenordnung landen. Bei wachsenden Märkten hilft es außerdem, dich an einer CAGR zu orientieren; ob der Markt um 3% oder 30% pro Jahr wächst, verändert, wie du die heutige Größe aus historischen Bezugspunkten hochrechnest.

Übung 1: Tägliches Aufwärmen mit Schätzungen. Nimm dir jeden Morgen einen Gegenstand in deiner Umgebung und schätze den Markt. Der US-Markt für Kugelschreiber. Der Taximarkt in New York. Schaff es in unter 5 Minuten und schreib deine drei wichtigsten Annahmen auf. Das baut das Muskelgedächtnis für das Zerlegen auf, bevor du es unter Druck brauchst.

Übung 2: Der Plausibilitätsdrill. Such dir veröffentlichte Marktgrößen für 10 Branchen. Schätze jede unabhängig von Grund auf und vergleiche dann mit der veröffentlichten Zahl. Wenn du um mehr als das Dreifache danebenliegst, diagnostiziere, welche Annahme gebrochen ist. Die Diagnose ist wertvoller, als recht zu haben.

Übung 3: Sessions mit Widerspruch. Präsentiere deine Schätzung laut einem Partner. Bitte ihn, zwei deiner Annahmen anzugreifen. Übe, sie mit logischer Begründung zu verteidigen, statt nur die Zahl lauter zu wiederholen. Die Fähigkeit, unter Druck zu verteidigen, ist die eigentliche Interviewfähigkeit.

Am besten übst du Marktgrößenschätzung unter realistischem Druck, mit einem Case, der sich wehrt.