Was machen Berater? Ein Tag im Leben, erklärt

Berater bringen eines von zwei Dingen hervor: eine Empfehlung oder eine Fähigkeit.

Eine Empfehlung ist eine Reihe von Schlussfolgerungen darüber, was ein Unternehmen tun sollte, typischerweise als Foliensatz geliefert. „Sie sollten aus diesen beiden Märkten aussteigen, die Investitionen in diesem hier verdoppeln und Ihre Lieferkette bis zum dritten Quartal des nächsten Jahres umstrukturieren.“ Die Aufgabe des Kunden ist es zu entscheiden, ob er ihr folgt. Die Aufgabe des Beraters ist es, die Empfehlung so gut zu belegen und so klar zu begründen, dass die Entscheidung leichtfällt. So sehen die meisten MBB-Mandate aus.

Eine Fähigkeit ist etwas, das der Kunde nach dem Ende des Mandats nutzen kann: ein neues Betriebsmodell, ein Finanzplanungsprozess, ein geschultes internes Team, ein Technologiesystem. Das kommt eher dem nahe, was Big 4 und umsetzungsorientierte Boutiquen liefern. Das Ergebnis ist keine Präsentation. Es ist eine Veränderung darin, wie die Organisation arbeitet.

Beide Arten von Arbeit verlangen dieselben zugrunde liegenden Fähigkeiten: ein komplexes Problem strukturieren, die richtigen Informationen sammeln und analysieren und klar mit Menschen kommunizieren, die skeptisch und beschäftigt sind. Die Unterschiede darin, was MBB und Big 4 tatsächlich hervorbringen, sind schärfer, als die meisten Kandidaten ahnen. Der Vergleich von Big 4 und MBB führt diese Unterschiede im Detail durch.

Der Tag unterscheidet sich stark nach Ebene, aber der Grundrhythmus ist über alle Ebenen konsistent: morgens Kundenkontakt, nachmittags Analyse und Aufbau, den ganzen Tag über Abstimmung im internen Team.

Ein Analyst oder Associate im ersten Jahr verbringt die meiste Zeit mit Analyse: Finanzmodelle bauen, Interviewnotizen verdichten, Branchendaten ziehen und aus Rohinformationen präsentationsreife Diagramme und Tabellen machen. Die Aufgabe im ersten Jahr ist es, genaue, klare analytische Bausteine zu liefern, die höhere Teammitglieder zu kundenfertigen Inhalten verarbeiten. Rechne damit, sechs bis zehn Stunden am Tag in Tabellen und Foliensätzen zu verbringen.

Ein Manager oder Senior Consultant verantwortet einen Arbeitsstrang: einen abgegrenzten Teil des Mandats mit eigenem Analyseteam, eigenem Kundenkontakt und eigenem Abschnitt des Endergebnisses. Sie teilen ihre Zeit auf zwischen der Steuerung der Analyse, der Präsentation von Zwischenergebnissen beim Kunden und der Verdichtung ihres Arbeitsstrangs zur Gesamtempfehlung des Teams.

Ein Partner betreut die Beziehung. Er sitzt mit dem CEO im Raum, leitet den Lenkungsausschuss und trifft Urteilsentscheidungen darüber, wie die Empfehlung aussehen sollte, bevor die Analyse abgeschlossen ist. Partner arbeiten aus einer über Jahrzehnte aufgebauten Mustererkennung. Sie wissen, wie die Antwort wahrscheinlich lautet, und nutzen die Analyse, um sie zu bestätigen oder herauszufordern.

Übe dieses Framework an einem echten Case: Der Case Amazon Whole Foods 2017 auf BoardroomIQ simuliert ein echtes Mandat, in dem jede Ebene dieses Teams gleichzeitig an verschiedenen Teilen des Problems gearbeitet hätte.

Die zynischste Antwort lautet, Unternehmen engagierten Berater, um sich Rückendeckung für bereits getroffene Entscheidungen zu holen. Das kommt vor. Aber es ist nicht der Hauptgrund.

Unternehmen engagieren Berater aus vier legitimen Gründen. Erstens Kapazität: Das interne Strategieteam besteht aus drei Personen, und der CEO braucht in sechs Wochen hundert Folien. Zweitens Expertise: Das Unternehmen tritt in einen Markt ein, in dem Berater dieselbe Analyse zwölfmal gemacht haben und das interne Team noch nie. Drittens Objektivität: Die Politik im Unternehmen macht es jedem Internen unmöglich, dem CFO zu sagen, dass seine Sparte unterdurchschnittlich abschneidet. Ein Dritter kann es sagen. Viertens Glaubwürdigkeit: Ein Aufsichtsrat oder Investorenpublikum nimmt eine McKinsey-gestempelte Empfehlung ernster als ein internes Memo, und das Unternehmen weiß es. Zu verstehen, was Berater verdienen bei MBB, macht es leichter zu verstehen, warum Kunden die Honorare zahlen, die sie zahlen, denn die Stundensätze sind eine direkte Funktion der Vergütungsstruktur.

Die besten Berater verstehen, aus welchem der vier Gründe sie engagiert wurden, und richten ihre Arbeit darauf aus. Ein Projekt, das wegen Objektivität engagiert wurde, braucht andere Ergebnisse als eines, das wegen Kapazität engagiert wurde.

Die Fähigkeiten, die das Case Interview prüft, sind genau die Fähigkeiten, die der Job verlangt, weshalb es das Interviewformat gibt.

Ein Problem strukturieren: eine mehrdeutige Frage in eine Reihe konkreter, beantwortbarer Teilfragen zerlegen. Mit Tempo und Genauigkeit analysieren: schnell zur richtigen Zahl kommen und verstehen, was sie bedeutet. Die Antwort kommunizieren: einem skeptischen, hochrangigen Publikum eine klare, selbstsichere Empfehlung liefern. Sich anpassen: die Empfehlung ändern, wenn neue Informationen das Bild verändern, ohne das Vertrauen des Kunden zu verlieren.

Das Case Interview ist eine verdichtete Simulation aller vier. Deshalb nutzen die Firmen es.

Lies pro Woche eine Beschreibung eines Beratungsmandats. McKinsey, BCG und Bain veröffentlichen Fallstudien auf ihren Websites. Lies eine pro Woche und frage dich: Was war das eigentliche Problem des Kunden, was hat das Team empfohlen, und wie kam es zu diesem Schluss? Nach zehn Fallstudien verstehst du die Beratungsarbeit besser als die meisten Kandidaten, die dieselbe Zeit mit dem Lesen von Case-Frameworks verbracht haben. Der Vergleich von McKinsey vs BCG vs Bain gibt dir eine nützliche Linse, um zu verstehen, wie der Arbeitsstil jeder Firma prägt, wie ihre Fallstudien meist aussehen.

Befrage einen Berater zu seinem letzten Projekt. Stelle eine Frage: „Erzähl mir, was dein letztes Projekt tatsächlich hervorgebracht hat und wer es genutzt hat.“ Die Antwort lehrt dich mehr über den Job als jede Stellenbeschreibung. Sie liefert dir auch echtes Material für „Warum Beratung“-Antworten.

Übe die „So what“-Disziplin. Frage nach jedem Analyseschritt in einem Case laut: „Was bedeutet das für den Kunden?“ Wenn du nicht antworten kannst, hast du die Analyse gemacht, aber die Beratung verpasst. Diese Gewohnheit, vor deinen Interviews aufgebaut, trennt Kandidaten, die wie Analysten denken, von Kandidaten, die wie Berater denken.

Am besten übst du zu verstehen, was Berater tun, unter realistischem Druck, mit einem Case, der sich wehrt.