Alibaba 2003: eBay und Amazon auf eigenem Terrain schlagen

Ausgangslage

Es ist 2003 in Hangzhou. Jack Mas Alibaba betreibt bereits einen erfolgreichen B2B-Marktplatz, der chinesische Hersteller mit Käufern weltweit verbindet. Jetzt entbrennt die Schlacht um den E-Commerce für Konsumenten, und der gefürchtetste Wettbewerber der Welt dringt ein.

eBay hat die westlichen Online-Auktionen erobert, Chinas führenden Konsumentenmarktplatz EachNet übernommen und investiert massiv, um sein globales Drehbuch zu spielen: einen Marktplatz im Auktionsstil, finanziert über Einstell- und Transaktionsgebühren. Auch Amazon tritt in China ein (über Joyo). Die gängige Meinung ist düster für jeden lokalen Spieler: Diese Riesen haben mehr Kapital, mehr Technologie und bewährte Modelle.

Ma startet Taobao, um den Konsumentenmarkt zu verteidigen, aber er sieht zwei Realitäten, die die westlichen Neueinsteiger unterschätzen:

• Preise/Monetarisierung. eBay verlangt Gebühren von Verkäufern. Aber chinesische Kleinhändler sind extrem preissensibel; ein kostenloser Marktplatz wäre unwiderstehlich. Der Haken: „Kostenlos“ heißt, dass Alibaba anderswo Geld verdienen muss.
• Vertrauen, das tiefere Problem. Warum sollte ein Käufer in einem Umfeld mit wenig Vertrauen und wenigen Kreditkarten einem anonymen Verkäufer Bargeld überweisen, oder ein Verkäufer an einen anonymen Käufer liefern? Keiner kann dem anderen trauen. Die Angst vor Betrug, nicht Auswahl oder Preis, ist das, was den chinesischen E-Commerce tatsächlich erdrosselt. Westliche Plattformen, gebaut auf Kreditkartennetzen und bestehender Vertrauensinfrastruktur, sehen das nicht einmal als zu lösendes Problem.

Die Entscheidung ist, wie man einen globalen Giganten bekämpft, beim Preis, beim Vertrauen und beim gesamten Geschäftsmodell.

Der Moment der Entscheidung

Es ist 2003-2004. Mas Optionen für Taobao:

1. Den Marktplatz kostenlos machen, ein Treuhandzahlungssystem (Alipay) bauen und anderswo Geld verdienen. Von Verkäufern nichts für Einstellen und Handeln verlangen (und eBays Gebührenmodell auf null unterbieten) und das Vertrauensproblem mit Alipay lösen, einer Treuhand, die das Geld des Käufers hält, bis die Ware angekommen ist, sodass keine Seite der anderen vertrauen muss. Dann die riesige entstehende Nutzerbasis über Werbung, Platzierungen in der Suche und Mehrwertdienste monetarisieren, nicht über Transaktionssteuern. Mutig, lokal abgestimmt und ein direkter Angriff auf eBays Erlösmodell, aber es verzichtet auf offensichtliche Transaktionsumsätze und verlangt, Zahlungen von Grund auf aufzubauen.
2. eBays Gebührenmodell kopieren, über Umsetzung konkurrieren. Einen ähnlichen zahlungspflichtigen Marktplatz betreiben, aber lokalisieren und eBay operativ übertreffen. Vertraute Wirtschaftlichkeit, aber es kämpft gegen eBay zu eBays Bedingungen und gibt chinesischen Verkäufern keinen zwingenden Grund zu wechseln.
3. Im profitablen B2B bleiben; das Konsumentengeschäft den Riesen überlassen. Einen teuren Krieg mit eBay und Amazon vermeiden und sich auf die bestehende B2B-Stärke von Alibaba konzentrieren. Geringeres Risiko, aber es überlässt den enormen Preis des Konsumenteninternets ausländischen Etablierten auf heimischem Boden.

Du bist Jack Ma.

Wichtige Kennzahlen (als Referenz)

Eingesetzte Frameworks

• Lokale Anpassung schlägt globales Drehbuch. eBay setzte sein Standardmodell durch (Auktionen + Gebühren + westliche Annahmen über Vertrauen). Taobao wurde für China konstruiert: kostenlos für preissensible Verkäufer, Treuhand für einen Markt mit wenig Vertrauen, integrierter Chat, um Transaktionen menschlicher zu machen. Das global optimierte Modell des Riesen passte lokal nicht, dieselbe Lehre wie bei MercadoLibre gegen Amazon und Grab gegen Uber.
• Vertrauensinfrastruktur als eigentlicher Schlüssel. Die bindende Restriktion für den chinesischen E-Commerce waren nicht Auswahl oder Logistik, sondern die Angst, betrogen zu werden. Die Treuhand von Alipay löste sie: Das Geld des Käufers wird sicher gehalten, bis er den Empfang bestätigt. Vertrauen zu lösen, nicht den Preis, hat den Markt tatsächlich geöffnet, und daraus wurde ein eigenes Riesengeschäft (Ant Group).
• Kostenlos gegen kostenpflichtig als Waffe. Indem Alibaba den Marktplatz kostenlos machte, während eBay Gebühren verlangte, bot es nicht nur einen Rabatt, sondern griff das Erlösmodell des Etablierten an. eBay konnte „kostenlos“ nicht mitgehen, ohne die eigene Wirtschaftlichkeit zu zerstören. Die Monetarisierung anderswo (Werbung, Dienste) machte den Preis für Alibaba zur Waffe.
• Verteidigung eines zweiseitigen Marktplatzes. Gewinn beide Seiten lokal, und der Netzwerkeffekt verstärkt sich gegen den Außenseiter: kostenlos + vertrauenswürdig zieht Verkäufer an, die Auswahl mitbringen, die Käufer anzieht, die mehr Verkäufer anziehen. Sobald dieses Flywheel für Taobao läuft, kann eBays Kapital den Weg zurück nicht mehr kaufen.

Diskussionsfragen

1. eBay hatte mehr Geld, Technologie und ein bewährtes globales Modell. Warum schlug „kostenlos + Treuhand + lokaler Chat“ es so deutlich, und hätte eBay durch stärkere Lokalisierung gewinnen können?
2. Alibaba machte seinen Marktplatz kostenlos und baute Alipay, um das Vertrauensproblem zu lösen. Was war für den Sieg wichtiger, die Preiswaffe oder die Vertrauensinfrastruktur, und warum?
3. „Kostenlos“ funktioniert nur, wenn du anderswo Geld verdienst. Wie beurteilst du, wann es brillant ist, das Kernprodukt zu verschenken, um den Markt zu gewinnen, und wann es einfach nicht tragfähig ist?
4. Alipay begann als Funktion, um Taobao-Transaktionen zu ermöglichen, und wurde zur Ant Group, einem Finanzriesen. Wann sollte ein Unternehmen eine ermöglichende Fähigkeit zu einem größeren Geschäft als dem ursprünglichen wachsen lassen?
5. Amazon und eBay taten sich beide in China schwer. Was sagt uns das Muster globaler E-Commerce-Riesen, die lokale Märkte verlieren (China, Lateinamerika, Südostasien), über die Grenzen von Größe?

Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)

2003-2006: Taobao startet kostenlos für Verkäufer, baut Alipay als Treuhand für Zahlungen, um die Vertrauensbarriere zu beseitigen, und ergänzt einen integrierten Chat zwischen Käufer und Verkäufer. Chinesische Händler strömen auf die kostenlose, vertrauenswürdige Plattform; Käufer, endlich durch die Treuhand geschützt, kaufen in Scharen. eBay, an sein Gebührenmodell und globales Drehbuch gebunden und langsam bei der Lokalisierung, verliert Anteile. Um 2006 zieht sich eBay faktisch aus China zurück. Auch Amazon gewinnt nie echten Halt.

Ab 2006: Das zweiseitige Flywheel von Alibaba läuft davon. Alipay wird zur Ant Group, einem der größten Fintech-Unternehmen der Welt. Alibaba wächst zu einem der größten E-Commerce- und Cloud-Unternehmen des Planeten; der Singles' Day (11.11) wird zum größten Einkaufsereignis der Welt. Alibaba geht später mit einem rekordbrechenden Börsengang an die Börse.

Die Lehre: Globale Größe ersetzt nicht die Lösung des lokalen Problems. eBay und Amazon brachten Kapital, Technologie und ein überall sonst bewährtes Modell mit und verloren China, weil sie die zwei Dinge nicht lösten, die dort tatsächlich zählten: gnadenlose Preissensibilität und einen lähmenden Mangel an Vertrauen. Alibaba machte den Marktplatz kostenlos (ein Angriff auf das Erlösmodell des Etablierten, nicht nur auf seine Preise) und baute Treuhandzahlungen, mit denen Fremde sicher handeln konnten. Der tiefste Schritt war zu erkennen, dass Vertrauen, nicht Auswahl, die bindende Restriktion war, und dass die Infrastruktur, die gebaut wurde, um sie zu lösen (Alipay), selbst ein Riese werden würde. Schlag den globalen Spieler, indem du das lokale Problem gewinnst, das er vor lauter Standardisierung nicht sieht.

Quellen

• Duncan Clark, Alibaba: The House That Jack Ma Built (2016).
• Berichterstattung über die Schlacht zwischen Taobao und eBay in China und den Ausstieg von eBay 2006.
• Unternehmensgeschichten und Börsenunterlagen der Alibaba Group und der Ant Group / Alipay.
• Fallstudien der Harvard Business School zu Alibaba und Taobao.