Ausgangslage
Es ist Anfang 2004. Blockbuster ist das dominante Videoverleihunternehmen der USA mit ~9.000 Filialen, über 60.000 Mitarbeitenden und ~$5,9 Milliarden Umsatz. Die Marke Blockbuster steht für den Filmabend am Freitag. Das blau-gelbe Ticket gibt es in jedem Einkaufszentrum Amerikas.
Aber Blockbuster kämpft:
- Schulden. Blockbuster trägt über $1 Milliarde an langfristigen Schulden aus der Übernahme durch Viacom 1994. Die Zinslast schränkt die strategische Beweglichkeit ein.
- Verspätungsgebühren. Blockbuster erzielt ~$400 Millionen pro Jahr, fast 7% des Umsatzes, mit Gebühren für verspätete Rückgaben. Die Kunden hassen Verspätungsgebühren. Sie sind der meistgenannte Grund für Abwanderung. Aber der CFO rührt sie nicht an.
- Netflix. 2000 kam Reed Hastings in die Zentrale von Blockbuster in Dallas und bot an, Netflix für $50 Millionen zu verkaufen. Das Team von CEO John Antioco lachte ihn aus dem Raum. Netflix hat jetzt 1,5 Millionen Abonnenten mit einem Pauschalmodell ohne Verspätungsgebühren und wächst schnell.
- Struktureller Nachteil. Das gesamte Modell von Netflix beruht auf dem Fehlen von Verspätungsgebühren, unbegrenzten Ausleihen und einem Empfehlungsalgorithmus. Das Modell von Blockbuster beruht auf physischen Standorten, Lagerumschlag und Strafgebühren als Umsatz.
Im September 2004 macht Antioco einen mutigen Schritt: Er kündigt Blockbuster Online an, einen DVD-Versand im Abo, und die Abschaffung der Verspätungsgebühren ab Januar 2005. Die Initiative wird jährlich ~$400 Millionen an entgangenen Gebühren kosten. Sie wird das Geschäft in den Filialen kannibalisieren. Aber Antioco glaubt, dass es der einzige Weg ist, das Ausbluten zu Netflix zu stoppen.
Carl Icahn, der einen Anteil von ~10% an Blockbuster aufgebaut hat, ist wütend. Er nennt die Abschaffung der Verspätungsgebühren „finanziellen Selbstmord“ und beginnt einen Proxy Fight, um Antioco abzusetzen.
Der Moment der Entscheidung
Es ist Oktober 2004. Antioco muss den Vorstand überzeugen, Blockbuster Online und die Abschaffung der Verspätungsgebühren gegen Icahns Proxy-Kampagne zu unterstützen. Er steht vor einer Dreifachentscheidung:
- Volles Engagement. Über $200M in Blockbuster Online investieren, die Verspätungsgebühren komplett abschaffen und über 1.000 Filialen auf ein Hybridmodell umstellen (Filiale + online). Darauf wetten, dass eine Zwei-Kanal-Strategie Netflix lange genug in Schach hält, bis das Streaming kommt, und dann Blockbusters Marke und Beziehungen zu den Rechteinhabern der Vorteil sind.
- Halbe Sache. Blockbuster Online starten, aber die Verspätungsgebühren behalten. Den Onlinedienst als Premium-Ergänzung zum Filialnetz positionieren, nicht als Ersatz. Die Gebühreneinnahmen nutzen, um die Onlineinvestition zu finanzieren.
- Vor Icahn kapitulieren. Die Onlineinitiative stoppen, die Verspätungsgebühren wieder einführen, Schulden abbauen und das physische Filialnetz für Cash abschöpfen, bis das Geschäft natürlich ausläuft.
Du bist John Antioco.
Wichtige Finanzkennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert (2004) |
|---|---|
| Umsatz Blockbuster | ~$5,9B |
| Anzahl Filialen | ~9.000 |
| Mitarbeitende in den USA | 60.000+ |
| Langfristige Schulden | ~$1B+ |
| Umsatz aus Verspätungsgebühren | ~$400M/Jahr |
| Abonnenten Netflix | 1,5M (Wachstum ~60% ggü. Vorjahr) |
| Abonnenten Blockbuster Online (Ziel) | 2M bis Ende 2005 |
| Investition in Blockbuster Online | ~$200M |
| Aktienkurs Netflix (2004) | $12-$15 (nach Split) |
| Netflix an Blockbuster angeboten (2000) | $50M (abgelehnt) |
Eingesetzte Frameworks
- Innovator's Dilemma. Netflix ist noch nicht gut genug: Der DVD-Versand ist langsamer, als in eine Filiale zu gehen. Aber er beseitigt den Schmerzpunkt, den die Kunden am meisten hassen (Verspätungsgebühren), und bietet unbegrenzte Auswahl. Er wird besser werden. Die Frage ist, ob Blockbuster gleichziehen kann, bevor „gut genug“ zu „offensichtlich besser“ wird.
- Strategie der Reaktion auf Wettbewerber. Wenn ein Disruptor eine margenschwache, reibungsreiche Dimension deines Geschäftsmodells angreift (Verspätungsgebühren), ist die richtige Antwort, gleichzuziehen, auch unter Kosten, bevor der Disruptor Schwung aufbaut. Blockbuster kommt drei Jahre zu spät zu dieser Erkenntnis.
- Falle des Altgeschäfts. Die Finanzlogik des bestehenden Geschäfts (Verspätungsgebühren finanzieren den Betrieb) lässt die richtige strategische Antwort (Verspätungsgebühren abschaffen) unverantwortlich aussehen. Die Falle besteht genau darin, dass die Tabelle kurzfristig recht hat und langfristig tödlich ist.
- Customer Lifetime Value. Das Modell von Netflix optimiert auf den LTV: den Kunden für immer in einem wiederkehrenden Abo halten. Das Modell von Blockbuster optimiert auf den Ertrag pro Transaktion: aus jedem Besuch maximalen Umsatz herausholen. Das sind unvereinbare Kulturen.
Diskussionsfragen
- Antiocos Team lachte Reed Hastings 2000 aus dem Raum, als er anbot, Netflix für $50M zu verkaufen. Was hätte eine gründliche Analyse der Wettbewerbsbedrohung im Jahr 2000 gezeigt, und hätte die finanzielle Begründung die Übernahme getragen?
- Verspätungsgebühren bringen $400M/Jahr, fast 7% des Umsatzes von Blockbuster. Die finanzielle Begründung, sie zu behalten, ist klar. Ab welchem Punkt überwiegt die strategische Begründung, sie abzuschaffen, die finanzielle?
- Carl Icahns Proxy Fight folgt strukturell derselben Dynamik wie jede Debatte zwischen Aktivist und Management: kurzfristige Cash-Optimierung gegen langfristige strategische Investition. Wie bewertest du, wer recht hat?
- Blockbuster hatte 9.000 physische Filialen, ein riesiges Logistiknetz, das Netflix nicht hatte. Gab es eine Version eines Hybridmodells, die diese Filialen tatsächlich als Wettbewerbsvorteil genutzt hätte? Wie hätte sie ausgesehen?
- 2004 weiß Blockbuster, dass das Streaming kommt. Netflix weiß es auch. Wie verändert der Zeitplan der Ankunft des Streamings die richtige Strategie für jedes der beiden Unternehmen?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
Icahn gewinnt den Proxy Fight. Im Mai 2005 bekommt Icahn drei Sitze im Vorstand. Antiocos Plan wird ausgeweidet.
Die Verspätungsgebühren kehren zurück (in veränderter Form als „Wiedereinlagerungsgebühren“, die die Kunden noch mehr hassen). Blockbuster Online überlebt mit halbem Budget.
2007: Antioco verhandelt einen Deal mit Netflix, der die Filialen von Blockbuster in das Netflix-Erlebnis hätte integrieren können. Der Vorstand lehnt ab.
2010: Blockbuster meldet Insolvenz nach Chapter 11 an. Netflix hat über 15M Abonnenten.
2011: Dish Network kauft Blockbuster in einer Insolvenzauktion für $228M, einst mit über $8B bewertet.
2013: Alle Blockbuster-Filialen sind geschlossen, bis auf einen Franchisenehmer in Bend, Oregon, der bis heute als Touristenattraktion betrieben wird.
Netflix im Jahr 2024: Über 260M Abonnenten weltweit. Marktkapitalisierung über $250B.
Die Lehre: Antiocos Instinkt war richtig. Icahns Finanzlogik war in einem Fenster von 12 Monaten richtig und in einem Fenster von 5 Jahren tödlich. Das Versagen der Governance, ein aktivistischer Investor mit kurzem Zeithorizont, der einen richtig getimten strategischen Kurswechsel blockiert, ist die eigentliche Fallstudie. Der Vorstand, der die langfristige Strategie hätte schützen sollen, tat es nicht.
Quellen
- Alan Patrinely (Vertrauter von Antioco), verschiedene aufgezeichnete Interviews nach der Insolvenz.
- Netflix 10-K filings 2004-2010.
- Blockbuster 10-K filings 2002-2010.
- Gina Keating, Netflixed: The Epic Battle for America's Eyeballs (2012).
- HBS case: "Blockbuster Entertainment Corp." und "Netflix: Valuing a New Business Model" (2007).