Southwest Airlines 1971: Fliegen gegen die Regeln

Ausgangslage

Es ist 1971. Der Luftverkehr in den USA ist durch das Civil Aeronautics Board (CAB) stark reguliert. Das CAB legt Tarife, Strecken und den Markteintritt fest. Fliegen ist teuer; ein durchschnittlicher Inlandsflug kostet etwa das 5-Fache einer Autofahrt über dieselbe Strecke. Die meisten Amerikaner fliegen nicht. Sie fahren Auto.

Herb Kelleher und Rollin King haben eine andere Idee. Die Skizze auf der Serviette ist einfach: drei Städte, Dallas, Houston und San Antonio, verbunden durch Kurzstreckenflüge, so bepreist, dass jeder, der sonst fahren würde, sich stattdessen das Fliegen leisten kann.

Das Konzept verlangt, Folgendes zu überstehen:

1. Drei Jahre juristischer Angriffe. Von 1967 (als Southwest die Betriebsgenehmigung beantragte) bis 1971 (als es endlich flog) warfen Braniff, Texas International und Continental jeden möglichen juristischen Angriff auf Southwest. Die Etablierten wussten, was billiger Flugverkehr innerhalb des Bundesstaats mit ihrem vom CAB geschützten Drehkreuzmodell machen würde. Kelleher prozessierte bis zum Texas Supreme Court und gewann.

2. Extreme operative Einfachheit. Southwests Modell funktioniert nur, wenn die Kostenstruktur radikal einfacher ist als die der Etablierten. Kellehers Entwurf: (a) ein Flugzeugtyp (Boeing 737, ein Wartungssystem, eine Pilotenzulassung, austauschbare Crews), (b) Direktverbindungen (keine Drehkreuze, keine Anschlüsse, keine Gepäckumladung), (c) keine Mahlzeiten (45-Minuten-Flüge brauchen keine), (d) keine Sitzplatzzuweisung (schnelleres Einsteigen), (e) 10 Minuten Abfertigung am Gate (gegenüber 45-60 Minuten bei den Etablierten).

3. Ein anderer Kunde. Southwests eigentlicher Konkurrent ist nicht Braniff. Es ist das Auto. Der Kunde, auf den Southwest zielt, ist noch nie geflogen; er fährt zwischen texanischen Städten, weil er sich das Fliegen nicht leisten kann. Southwest verlangt ~$20-30 für einen Flug Dallas-Houston, während die etablierten Gesellschaften $70+ verlangen.

Im Juni 1971 hebt Southwest zu seinen ersten Flügen ab. Das erste Jahr ist brutal. Der Umsatz liegt bei ~$1,4M. Dem Unternehmen geht mehrmals fast das Geld aus.

Der Moment der Entscheidung

Es ist 1972. Southwest fliegt seit einem Jahr. Es verbrennt Geld. Drei Leasingraten für Flugzeuge sind fällig, und Southwest kann sie nicht alle bezahlen. CFO Jack Vidal schlägt vor, eine der vier 737 von Southwest zu verkaufen, um die Löhne zu zahlen.

Das Flugzeug zu verkaufen heißt, dass Southwest mit drei Maschinen dieselbe Zahl an Flügen bewältigen muss. Die Etablierten schauen zu. Der Konsens der Branche: Southwest bricht innerhalb von 18 Monaten zusammen.

Kelleher und sein Betriebsteam stehen vor einer Wahl: das Flugzeug verkaufen und überleben (aber wie?), oder einen Weg finden, denselben Flugplan mit einem Flugzeug weniger zu fliegen.

Der Vorschlag des Teams: jede Abfertigung am Boden auf 10 Minuten verkürzen, von derzeit 15 und weit unter dem Branchenstandard von 45-60. Wenn sie ein Flugzeug in 10 Minuten umschlagen können (aussteigen, reinigen, einsteigen, zurückstoßen), können drei Flugzeuge die Flüge von vier fliegen.

Drei Entscheidungen:

1. Das Flugzeug verkaufen. Sofort Geld beschaffen. Den Flugplan auf das reduzieren, was drei Flugzeuge bei normalen Abfertigungszeiten schaffen. Zeit gewinnen.
2. Das Flugzeug behalten. Leute entlassen. Arbeitskosten statt Flugzeugkapazität reduzieren. Den vollen Flugplan mit einer schlankeren Belegschaft fliegen.
3. Das Flugzeug behalten. Die Abfertigung verkürzen. Alle Mitarbeitenden behalten, die 10-Minuten-Abfertigung schaffen und darauf wetten, dass operative Exzellenz ein Finanzierungsproblem lösen kann.

Du bist Herb Kelleher.

Wichtige Finanzkennzahlen (als Referenz)

Eingesetzte Frameworks

• Blue-Ocean-Strategie. Southwest konkurriert nicht im bestehenden Luftfahrtmarkt. Es schafft einen neuen Markt: „alle, die zwischen texanischen Städten Auto fahren, weil sie sich das Fliegen nicht leisten können.“ Nicht-Kunden werden zu Kunden, indem der Preispunkt verändert wird.
• Analyse der Wertschöpfungskette. Southwest streicht jedes Element der Wertschöpfungskette, das dem Kernbedürfnis des Kunden nicht dient (schnell und billig von Dallas nach Houston kommen). Keine Mahlzeiten, keine Drehkreuze, keine Sitzplatzzuweisung, ein Flugzeugtyp. Jede Streichung schafft Einsparungen, die den niedrigen Preis finanzieren.
• Operative Exzellenz. Die 10-Minuten-Abfertigung ist kein nettes Extra, sie ist das ganze Geschäftsmodell. Ohne sie geht die Rechnung nicht auf. Operative Disziplin wird zur Quelle eines dauerhaften Wettbewerbsvorteils.
• Kundensegmentierung. Der preisbewusste Autofahrer ist ein Nicht-Kunde der Luftfahrt. Klassische Gesellschaften optimieren für den Vielflieger auf Geschäftsreise. Southwest findet die Lücke: die Person, die fliegt, wenn, und nur wenn, es billiger ist als Autofahren.

Diskussionsfragen

1. Die 10-Minuten-Abfertigung verlangt, dass Gate-Personal, Gepäckabfertigung und Flugbegleiter in perfekter Abstimmung nach einem engeren Zeitplan arbeiten, als ihn je jemand in der Luftfahrt erreicht hat. Wie veränderst du Kultur und Betrieb zugleich, während du versuchst, das Unternehmen zu retten?
2. Southwests Modell funktioniert nur mit einem Flugzeugtyp (737). Jede andere Gesellschaft nutzt mehrere Typen, um Strecken zu optimieren. Was gibt Southwest mit dieser Einschränkung auf, und was gewinnt es?
3. Die Etablierten versuchten jahrelang, Southwest juristisch zu blockieren. Warum haben sie nach dem Start von Southwest nicht einfach den Preis auf der Strecke Dallas-Houston gematcht?
4. Southwest ist 1973 profitabel. Das CAB dereguliert 1978 den Inlandsflugverkehr, und plötzlich kann Southwest überallhin fliegen. Wie weitest du ein Geschäftsmodell aus, das für ein Dreieck aus drei Städten entworfen wurde?
5. Southwests Kultur (spaßig, respektlos, Mitarbeitende zuerst) ist untrennbar mit seinem operativen Modell verbunden. Kelleher sagt: „Stelle nach Haltung ein, schule die Fähigkeiten.“ Schafft Kultur operative Exzellenz, oder schafft operative Exzellenz die Bedingungen für Kultur?

Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)

1972: Southwest verkauft eine 737, dann findet das Betriebsteam den Weg zur 10-Minuten-Abfertigung und fliegt trotzdem den vollen Flugplan. Innerhalb des Jahres kauft es das Flugzeug zurück.

1973: Southwest erzielt seinen ersten Gewinn. Die einzige US-Fluggesellschaft, die nie Insolvenz angemeldet hat.

1978: Deregulierung durch das CAB. Southwest expandiert über Texas hinaus, langsam und methodisch, und wählt immer Nebenflughäfen (Love Field, Midway, Oakland), an denen die Etablierten fehlen und die Abfertigungskosten niedriger sind.

2000: Southwest wird nach Marktkapitalisierung die wertvollste US-Fluggesellschaft, größer als American, Delta und United zusammen.

2019: Southwest befördert 167 Millionen Passagiere, mehr Inlandspassagiere als jede andere Fluggesellschaft in den USA.

Die Lehre: Operative Einfachheit und kulturelle Ausrichtung sind nicht getrennt von der Strategie, sie sind die Strategie. Jede Entscheidung von Southwest (ein Flugzeugtyp, Direktverbindungen, keine Mahlzeiten, 10-Minuten-Abfertigung) ist nach klassischer Luftfahrtlogik einzeln suboptimal und zusammen jedem anderen Modell überlegen. Die Einschränkung schuf die Innovation.

Quellen

• Kevin Freiberg und Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success (1996).
• Jody Hoffer Gittell, The Southwest Airlines Way (2003).
• Geschäftsberichte von Southwest Airlines 1971-2000.
• HBS Case: „Southwest Airlines in Baltimore“ (1998).
• Wharton Business School, „The Southwest Airlines Story“ (verschiedene Ausgaben).