Situación
Es abril de 1981. Jack Welch acaba de ser nombrado director general de General Electric. Tiene 45 años, es el director general más joven de la historia de GE. Hereda una empresa con $27,200 millones de ingresos, ~350,000 empleados y más de 350 unidades de negocio que abarcan focos, motores de avión, energía nuclear, televisión, imagenología médica, servicios financieros y decenas más.
La GE de 1981 es rentable y respetada. No está en crisis. Pero Welch ve lo que la mayoría no ve:
- La mayoría de los negocios de GE no son competitivos a nivel global. El mundo está cambiando: la calidad de la manufactura japonesa, la competencia por costo laboral de Corea y la desregulación están reestructurando de fondo los panoramas competitivos en los que operan los negocios de GE.
- La estructura de conglomerado protege a los de bajo desempeño. Con más de 350 negocios, el mal desempeño de una unidad siempre queda oculto por el buen desempeño de otra. No hay rendición de cuentas por ser segundo o tercero en un mercado.
- La burocracia de GE está anquilosada. Capas de revisión gerencial frenan cada decisión. En algunas divisiones, la empresa emplea a más gerentes que trabajadores de primera línea. La planeación estratégica se volvió un ritual en lugar de una herramienta.
El mandato de Welch, expresado sin rodeos en su primera reunión con analistas en diciembre de 1981:
"Solo vamos a conservar los negocios en los que seamos el número 1 o el número 2 en su mercado global, o en los que tengamos un camino claro para llegar a ser el número 1 o el número 2. Si un negocio no puede alcanzar esa posición, lo vamos a arreglar, a vender o a cerrar."
Es una afirmación radical. Significa que un negocio de GE rentable y en crecimiento se puede vender si no es, o no puede llegar a ser, líder del mercado. Los negocios no se juzgan por su propia rentabilidad. Se juzgan por su posición competitiva.
El momento de la decisión
Es el tercer trimestre de 1981. Welch tiene que construir el framework de racionalización del portafolio antes de presentárselo al consejo. Tres decisiones:
- La regla del número 1 o 2: ¿qué tan estricta? Cada unidad de negocio se evaluará contra este estándar. Pero algunos negocios son rentables y queridos; simplemente operan en mercados fragmentados donde "el número 1 global" no es una categoría con sentido. ¿La regla se aplica literalmente? ¿O el valor estratégico (sinergias, derrama de I+D) permite excepciones?
- La velocidad de las desinversiones. Welch puede vender las unidades de bajo desempeño a lo largo de 10 años (preservando relaciones, minimizando la disrupción) o vender de forma agresiva en los primeros 3 a 5 años (generando efectivo para reinvertir, mandando una señal de compromiso). El camino más rápido requiere más despidos y le va a ganar el apodo de "Neutron Jack".
- Qué hacer con GE Capital. GE Capital es un brazo de servicios financieros que crece rápido y genera márgenes muy superiores a los de los negocios industriales de GE. Pero también es un negocio radicalmente distinto: sensible a las tasas de interés, muy regulado, cíclico de una forma distinta a la industrial. ¿GE apuesta más fuerte por los servicios financieros como motor de crecimiento, o limita la parte de Capital en las utilidades para evitar que la cola mueva al perro?
Tú eres Jack Welch.
Datos financieros clave (como referencia)
| Métrica | Valor (1981) |
|---|---|
| Ingresos totales | $27.2B |
| Empleados totales | ~350,000 |
| Número de unidades de negocio | ~350 |
| Capitalización de mercado | ~$12B |
| Posiciones número 1 o 2 de GE (estimación inicial) | ~120 de 350 negocios |
| Negocios de GE por arreglar, vender o cerrar (estimación de Welch) | ~230 |
| Participación de GE Capital en las utilidades (1981) | ~8% |
| Participación de GE Capital en las utilidades (2000) | Más de ~40% |
| Gestión de Welch (1981-2001) | 20 años |
| Capitalización de mercado al jubilarse Welch (2001) | ~$420B |
| Rendimiento total para los accionistas (1981-2001) | ~28% anual |
Frameworks que se aplican
- Teoría del portafolio / matriz BCG. Welch aplica de forma explícita el pensamiento de portafolio: los negocios son Estrellas (alto crecimiento, alta participación), Vacas lecheras (bajo crecimiento, alta participación), Interrogantes (alto crecimiento, baja participación) o Perros (bajo crecimiento, baja participación). La directriz es: hacer crecer a las Estrellas, cosechar a las Vacas lecheras, decidir sobre los Interrogantes, salir de los Perros. La regla del número 1 o 2 pone esto en práctica como un filtro de posición competitiva.
- Teoría de las competencias centrales. La teoría de Welch es que GE debe estar en mercados donde pueda ser la mejor del mundo. La competencia central es la excelencia gerencial y operativa: la capacidad de dirigir negocios industriales grandes y complejos mejor que nadie. Los servicios financieros (GE Capital) ponen a prueba los límites de esta teoría.
- Gestión de unidades estratégicas de negocio. Las más de 350 unidades de negocio de GE se reorganizan en 14 grandes unidades estratégicas. Eso concentra la atención de la dirección, permite una rendición de cuentas más clara sobre el desempeño y simplifica la asignación de capital.
- Liderazgo y cambio cultural. Welch introduce el Work-Out (resolución de problemas participativa y forzada a través de la jerarquía) y después Six Sigma (una metodología de gestión de la calidad). Ambos son mecanismos para romper la burocracia, llevando las decisiones al nivel donde está la información.
Preguntas para la discusión
- La regla del número 1 o 2 de Welch es elegante pero frágil. ¿Qué le pasa a un negocio que es el número 1 en un mercado que se encoge? ¿O el número 3 en un mercado en crecimiento que se va a consolidar? ¿La posición competitiva es un indicador suficiente del valor estratégico?
- Welch se gana el apodo de "Neutron Jack" porque elimina empleos pero deja los edificios en pie. ¿Cómo evalúas a un líder que crea un enorme valor de largo plazo para los accionistas mientras elimina más de 100,000 empleos en una década? ¿Cuál es la responsabilidad del director general con el conjunto más amplio de grupos de interés?
- GE Capital pasa de 8% de las utilidades de GE en 1981 a más de 40% en el año 2000. Los sucesores de Welch (Jeff Immelt) enfrentan una GE que depende financieramente de un negocio que se derrumba en 2008-2009. ¿Welch construyó una gran empresa o la cargó con una bomba de tiempo?
- El sistema de gestión del desempeño de Welch (clasificación forzada, la "curva de vitalidad": el 20% superior, el 70% vital, el 10% inferior que se despide cada año) recibe tanto el crédito por el desempeño de GE como la culpa por crear una cultura de miedo y de trampas internas. ¿En qué punto la gestión del desempeño se vuelve contraproducente?
- Welch le compró NBC a RCA en 1986, convirtiendo a GE en una gran empresa de medios. Eso parece violar la regla industrial del número 1 o 2: NBC no era una posición de liderazgo industrial global. ¿Cómo explicas esta adquisición dentro del propio framework de Welch?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
1981-1985: Welch vende o cierra ~200 unidades de negocio. Se eliminan ~100,000 empleos. La prensa lo llama "Neutron Jack". La acción rinde menos que el mercado.
1986: GE adquiere RCA (y NBC) por $6,400 millones, la mayor fusión no petrolera de la historia de EE. UU. hasta ese momento.
Década de 1990: El Work-Out y Six Sigma impulsan mejoras de productividad. GE Capital se vuelve el motor de crecimiento de GE.
1999: Fortune nombra a Welch el "Gerente del Siglo".
2001: Welch se jubila. Capitalización de mercado: ~$420,000 millones, contra $12,000 millones en 1981 (un aumento de 35 veces). Ingresos: $125,900 millones.
La realidad después de Welch: Jeff Immelt (2001-2017) revierte buena parte de la diversificación y vende NBC Universal, componentes de GE Capital y otros negocios. La acción de GE cae más de 80% desde su pico. GE Capital, el motor de crecimiento de la era Welch, casi destruye a la empresa en 2008.
2023: GE se divide en tres empresas públicas separadas (GE Aerospace, GE Vernova para energía, GE HealthCare).
La lección: El framework de Welch era el correcto para el entorno competitivo de las décadas de 1980 y 1990. La pregunta es si sus sucesores tenían las herramientas para manejar la complejidad que les dejó, o si la ingeniería financiera de GE Capital siempre fue un riesgo que las utilidades industriales no podían cubrir.
Fuentes
- Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (2001).
- Jack Welch, Winning (2005).
- Thomas Gryta y Ted Mann, Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric (2020).
- Informes anuales de GE, 1981-2001.
- Caso de HBS: "GE's Two-Decade Transformation: Jack Welch's Leadership" (1999).