Situación
Es mediados de la década de 2000. El negocio de las consolas de videojuegos es una brutal guerra de especificaciones. En cada generación, Sony y Microsoft construyen máquinas más potentes, procesadores más rápidos, mejores gráficos, más almacenamiento, y las venden con pérdida, apostando a que las regalías de los juegos les devolverán el dinero. Nintendo, antes dominante, está perdiendo esta carrera. Su GameCube terminó en un lejano tercer lugar detrás del PlayStation 2 de Sony y el Xbox de Microsoft.
Ahora viene la siguiente ronda. El PlayStation 3 de Sony y el Xbox 360 de Microsoft serán potencias técnicas dirigidas de lleno al jugador de núcleo duro, el hombre joven que quiere los gráficos más nítidos y la mayor potencia de procesamiento. Nintendo no puede ganar esa pelea; no tiene el presupuesto ni las ganas de vender hardware con pérdida de forma indefinida.
El presidente, Satoru Iwata, plantea el problema de otra forma. No quiere mejorar el mercado, quiere revolucionarlo. La gran mayoría de la gente no tiene una consola de videojuegos y siente que los juegos "no son para ellos": demasiado caros, demasiado complejos, demasiado intimidantes. Esa población intacta es mucho más grande que la base de núcleo duro por la que todos pelean.
La respuesta propuesta por Nintendo, con el nombre clave "Revolution", es herética: una consola deliberadamente menos potente y más barata de fabricar, controlada con un control remoto que detecta el movimiento que agitas como una raqueta de tenis o una bola de boliche. Sencilla. Social. Dirigida a abuelos, familias y gente que nunca ha jugado. No va a ganar una comparación de gráficos. Podría crear un mercado nuevo.
El momento de la decisión
Es 2005. Iwata tiene que escoger la estrategia de Nintendo para la próxima generación de consolas.
Tres caminos:
- Unirse a la carrera armamentista. Construir la consola más potente posible, con los mejores gráficos y procesamiento, de frente contra el PS3 y el Xbox 360, vendida con pérdida para ganar al jugador de núcleo duro. Competir donde Sony y Microsoft son más fuertes, en los términos que ellos fijaron.
- Rechazar la carrera armamentista (océano azul). Sacar un hardware más barato y con menos especificaciones, con un control de movimiento radicalmente nuevo, ponerle un precio bajo, ser rentable con cada consola vendida y apuntar a los cientos de millones de personas que no juegan. Aceptar que la prensa especializada se va a burlar de las especificaciones.
- Salirse del hardware. Dejar de fabricar consolas por completo, como hizo Sega. Licenciar las queridas franquicias de Nintendo, Mario, Zelda, Pokémon, para las máquinas de los rivales y convertirse en una empresa solo de software, escapando por completo de la costosa guerra del hardware.
Tú eres Satoru Iwata.
Datos clave (como referencia)
| Métrica | Valor |
|---|---|
| Lanzamiento del Wii en EE. UU. | 19 de noviembre de 2006 (PS3: 17 de nov. de 2006; Xbox 360: nov. de 2005) |
| Precio de lanzamiento del Wii | ~$250 |
| Precio de lanzamiento del PlayStation 3 | ~$500–600 |
| Precio de lanzamiento del Xbox 360 | ~$300–400 |
| Economía del hardware | El Wii era rentable por unidad desde el lanzamiento; los rivales vendían con pérdida |
| Unidades en EE. UU. en el mes de lanzamiento (nov. 2006) | Wii ~476K, Xbox 360 ~511K, PS3 ~197K |
| Juego incluido emblemático | Wii Sports (boliche, tenis), un fenómeno masivo |
| Abasto | La escasez duró hasta 2007–2009 |
| Ventas totales de su vida | Más de ~100M de unidades, por delante del PS3 y el Xbox 360 |
Frameworks que se aplican
- Estrategia del océano azul. Nintendo usó de forma explícita el lenguaje del océano azul: en lugar de pelear en el sangriento "océano rojo" del mercado de gráficos de núcleo duro, creó un espacio sin competencia entre quienes no juegan, volviendo irrelevante la ventaja de especificaciones de la competencia.
- Innovación disruptiva. El Wii era técnicamente inferior, y ese era el punto. Un hardware "suficientemente bueno" más un nuevo esquema de control atendió a los clientes que la gama alta ignoraba: la forma clásica de un entrante disruptivo que llega por debajo de los jugadores establecidos.
- Innovación en valor. Menor costo y diferenciación al mismo tiempo: hardware barato y sencillo (bajo costo) combinado con una experiencia de movimiento nunca antes vista (diferenciación). Las dos se reforzaron y le permitieron a Nintendo ganar dinero con cada unidad.
- Expansión del mercado (quienes no consumen). El mayor crecimiento no vino de quitarle clientes a Sony, sino de convertir a gente que nunca había comprado una consola. Expandir el mercado le ganó a pelear por una parte del existente.
Preguntas para la discusión
- Nintendo decidió ser deliberadamente más débil en la dimensión (la potencia) en la que todos los demás competían. ¿Cómo encuentras la dimensión en la que ser "peor" es en realidad una jugada ganadora?
- La prensa especializada ridiculizó las especificaciones del Wii en su lanzamiento. ¿Cómo debería un líder sopesar las opiniones ruidosas de los usuarios intensivos existentes frente a un grupo silencioso y mucho más grande de clientes potenciales nuevos?
- Vender hardware con utilidad (Wii) frente a venderlo con pérdida (PS3/Xbox) es un modelo de negocio radicalmente distinto. ¿Cómo repercute esa única decisión en la estrategia, el riesgo y la capacidad de aguante?
- El Wii ganó la generación en unidades, pero después muchos compradores casuales se fueron a los smartphones, y el sucesor de Nintendo (Wii U) fracasó. ¿Un mercado de quienes antes no consumían es leal, o se evapora? ¿Cómo conservas un mercado recién creado?
- La opción 3 (salirse del hardware) es lo que hizo Sega. ¿En qué condiciones es más inteligente abandonar una carrera de hardware perdida que intentar reinventarla?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
Noviembre de 2006: Nintendo saca el Wii a ~$250, aproximadamente la mitad del precio del PlayStation 3, y rentable con cada unidad. Con el respaldo de Wii Sports, se convierte en un fenómeno cultural que se juega en salas, asilos y oficinas, por gente que nunca había tocado una consola.
2006–2009: La demanda supera al abasto durante años. El Wii vende más que el PS3 y el Xbox 360, más potentes, durante buena parte de la generación, y al final supera los 100 millones de unidades. Nintendo, a la que se daba por perdedora de la guerra de especificaciones, gana la generación negándose a pelearla.
Consecuencias: El mercado casual resulta voluble. Muchos compradores del Wii se pasan a los juegos en smartphones, y el sucesor de Nintendo, el Wii U, fracasa estrepitosamente, antes de que la empresa se reinvente otra vez con el Switch.
La lección: No tienes que vencer a un competidor más fuerte en su propio juego; puedes cambiar el juego que se está jugando. Nintendo abandonó una carrera armamentista que no podía ganar y creó un mercado nuevo compitiendo en accesibilidad, precio y una experiencia novedosa en lugar de potencia bruta. La advertencia: un mercado que creas atrayendo a quienes no consumían puede ser poderoso pero desleal, y hay que volver a ganárselo en cada ciclo.
Fuentes
- W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy (ediciones actualizadas, discusión sobre el Wii).
- Satoru Iwata, entrevistas "Iwata Asks" con desarrolladores (Nintendo).
- Datos de ventas de consolas en EE. UU. de NPD Group, 2006–2007.
- Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma (el framework de la innovación disruptiva).