Situación
Es 1971. El transporte aéreo en Estados Unidos está fuertemente regulado por la Junta de Aeronáutica Civil (CAB). La CAB fija las tarifas, las rutas y la entrada a la industria. Volar es caro: la tarifa aérea nacional promedio es aproximadamente 5 veces el costo de manejar la distancia equivalente. La mayoría de los estadounidenses no vuela. Maneja.
Herb Kelleher y Rollin King tienen otra idea. El dibujo en la servilleta es sencillo: tres ciudades, Dallas, Houston y San Antonio, conectadas por vuelos cortos, con precios para que todo el que de otro modo manejaría pueda permitirse volar.
El concepto requiere sobrevivir a:
Tres años de impugnaciones legales. De 1967 (cuando Southwest solicitó la autorización para operar) a 1971 (cuando por fin voló), Braniff, Texas International y Continental le lanzaron a Southwest todas las impugnaciones legales posibles. Los jugadores establecidos sabían lo que el transporte aéreo barato dentro del estado le haría a su modelo de centros de conexión protegido por la CAB. Kelleher litigó hasta la Suprema Corte de Texas y ganó.
Una sencillez operativa extrema. El modelo de Southwest solo funciona si su estructura de costos es radicalmente más sencilla que la de los jugadores establecidos. El diseño de Kelleher: (a) un solo tipo de avión (el Boeing 737: un solo sistema de mantenimiento, una sola certificación de pilotos, tripulaciones intercambiables), (b) rutas punto a punto (sin centros de conexión, sin conexiones, sin transferencia de equipaje), (c) sin comidas (los vuelos de 45 minutos no las necesitan), (d) sin asientos asignados (abordaje más rápido), (e) escalas de 10 minutos en la puerta (vs. 45-60 minutos de los establecidos).
Un cliente distinto. El verdadero competidor de Southwest no es Braniff. Es el automóvil. El cliente al que apunta Southwest nunca ha volado: maneja entre ciudades de Texas porque no puede pagar un vuelo. Southwest cobra ~$20-30 por un vuelo Dallas-Houston cuando las aerolíneas establecidas cobran más de $70.
En junio de 1971, Southwest hace sus primeros vuelos. El primer año es brutal. Los ingresos son de ~$1.4M. La empresa está a punto de quedarse sin efectivo varias veces.
El momento de la decisión
Es 1972. Southwest lleva un año volando. Está quemando efectivo. Vencen tres pagos de arrendamiento de aviones y Southwest no puede pagarlos todos. El director de finanzas, Jack Vidal, propone vender uno de los cuatro 737 de Southwest para cubrir la nómina.
Vender el avión significa que Southwest tendrá tres aviones para volar el mismo número de vuelos. Los jugadores establecidos están mirando. El consenso de la industria: Southwest se va a derrumbar en 18 meses.
Kelleher y su equipo de operaciones enfrentan una disyuntiva: vender el avión y sobrevivir (¿pero cómo?), o encontrar la forma de volar el mismo itinerario con un avión menos.
La propuesta del equipo: comprimir cada escala en tierra a 10 minutos, desde sus 15 actuales y muy por debajo del estándar de la industria de 45-60. Si pueden dar la vuelta a un avión en 10 minutos (desembarcar, limpiar, volver a abordar, empujar), tres aviones pueden volar los vuelos de cuatro.
Tres decisiones:
- Vender el avión. Generar efectivo inmediato. Reducir el itinerario a lo que tres aviones pueden hacer con escalas normales. Ganar tiempo.
- Conservar el avión. Despedir gente. Reducir los costos laborales en lugar de la capacidad de aviones. Volar el itinerario completo con una plantilla más esbelta.
- Conservar el avión. Comprimir las escalas. Conservar a todos los empleados, lograr la escala de 10 minutos y apostar a que la excelencia operativa puede resolver un problema de financiamiento.
Tú eres Herb Kelleher.
Datos financieros clave (como referencia)
| Métrica | Valor (1971-1973) |
|---|---|
| Ingresos del año de lanzamiento (1971) | ~$1.4M |
| Ingresos de 1972 | ~$6M |
| Ingresos de 1973 | ~$11M |
| Flota inicial | 4 Boeing 737 |
| Rutas iniciales | El triángulo Dallas-Houston-San Antonio |
| Tarifa de Southwest (Dallas-Houston) | ~$20-30 |
| Tarifa de los establecidos (Dallas-Houston) | ~$70-80 |
| Primer año rentable | 1973 (año 3) |
| Escala promedio en la puerta en la industria | 45-60 minutos |
| Escala objetivo de Southwest en la puerta | 10 minutos |
Frameworks que se aplican
- Estrategia del océano azul. Southwest no compite en el mercado aéreo existente. Crea un mercado nuevo: "todos los que manejan entre ciudades de Texas porque no pueden pagar un vuelo". Quienes no eran clientes se vuelven clientes al cambiar el nivel de precio.
- Análisis de la cadena de valor. Southwest quita todos los elementos de la cadena de valor que no sirven a la necesidad central del cliente (llegar de Dallas a Houston rápido y barato). Sin comidas, sin centros de conexión, sin asientos asignados, un solo tipo de avión. Cada cosa que quita genera ahorros de costos que financian el precio bajo.
- Excelencia operativa. La escala de 10 minutos no es un lujo: es todo el modelo de negocio. Sin ella, las cuentas no salen. La disciplina operativa se vuelve una fuente de ventaja competitiva sostenible.
- Segmentación de clientes. El automovilista sensible al precio no consume aviación. Las aerolíneas tradicionales optimizan para el viajero de negocios frecuente. Southwest encuentra el hueco: la persona que volará si, y solo si, es más barato que manejar.
Preguntas para la discusión
- La escala de 10 minutos requiere que los agentes de la puerta, los maleteros y los sobrecargos trabajen en perfecta coordinación, con tiempos más apretados de lo que nadie en la aviación ha logrado. ¿Cómo cambias la cultura y las operaciones al mismo tiempo que intentas salvar a la empresa?
- El modelo de Southwest solo funciona con un tipo de avión (los 737). Todas las demás aerolíneas usan varios tipos de avión para optimizar sus rutas. ¿A qué renuncia Southwest con esta restricción, y qué gana?
- Los jugadores establecidos pasaron años intentando bloquear legalmente a Southwest. Una vez que Southwest despegó, ¿por qué no simplemente igualaron el precio en la ruta Dallas-Houston?
- Southwest es rentable para 1973. La CAB desregula la aviación nacional en 1978: de pronto, Southwest puede volar a cualquier parte. ¿Cómo expandes un modelo de negocio que se diseñó para un solo triángulo de tres ciudades?
- La cultura de Southwest (divertida, irreverente, que pone primero al empleado) es inseparable de su modelo operativo. Kelleher dice "contrata por la actitud, capacita para la habilidad". ¿La cultura crea la excelencia operativa, o la excelencia operativa crea las condiciones para la cultura?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
1972: Southwest vende un 737, y luego el equipo de operaciones descifra la escala de 10 minutos y vuela de todos modos el itinerario completo. Vuelven a comprar el avión en menos de un año.
1973: Southwest tiene sus primeras utilidades. Es la única aerolínea de EE. UU. que nunca se ha declarado en quiebra.
1978: Desregulación de la CAB. Southwest se expande más allá de Texas, despacio y de forma metódica, escogiendo siempre aeropuertos secundarios (Love Field, Midway, Oakland) donde no están los jugadores establecidos y los costos de escala son menores.
2000: Southwest se convierte en la aerolínea más valiosa de EE. UU. por capitalización de mercado, más grande que American, Delta y United juntas.
2019: Southwest transporta a 167 millones de pasajeros, más pasajeros nacionales que cualquier otra aerolínea de EE. UU.
La lección: La sencillez operativa y la alineación cultural no están separadas de la estrategia: son la estrategia. Cada decisión que tomó Southwest (un solo tipo de avión, punto a punto, sin comidas, escalas de 10 minutos) es, por separado, subóptima según la lógica convencional de las aerolíneas, y en conjunto superior a cualquier otro modelo. La restricción creó la innovación.
Fuentes
- Kevin Freiberg y Jackie Freiberg, Nuts! Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success (1996).
- Jody Hoffer Gittell, The Southwest Airlines Way (2003).
- Informes anuales de Southwest Airlines, 1971-2000.
- Caso de HBS: "Southwest Airlines in Baltimore" (1998).
- Wharton Business School, "The Southwest Airlines Story" (varias ediciones).