Apple 2007: Die Wette auf das iPhone

Ausgangslage

Es ist Anfang 2005. Apple hat gerade die Marke von 50 Millionen verkauften iPods überschritten und dominiert den Markt für tragbare Musikplayer mit über 75% Anteil. Der Umsatz im Geschäftsjahr 2004 erreichte $8,3 Milliarden, 33% mehr als im Vorjahr, fast vollständig getrieben durch den iPod und den iTunes Music Store. Der Mac ist profitabel, aber im PC-Markt eine Rundungsdifferenz.

Steve Jobs beobachtet, wie drei Bedrohungen zusammenlaufen:

1. Mobiltelefone fressen den iPod. Jeder Netzbetreiber will Musik aufs Telefon. Das Motorola ROKR, eine Zusammenarbeit von Apple und Motorola, ist ein Desaster (Jobs nennt es „a bag of hurt“). Wandert die Musik aufs Telefon, verschwindet die Kernfunktion des iPod.
2. Smartphones sind hässlich und kaputt. Das BlackBerry dominiert die geschäftliche E-Mail. Nokia besitzt den globalen Handymarkt mit ~35% Anteil. Aber jedes Smartphone braucht einen Stift, eine Hardwaretastatur oder eine vom Netzbetreiber vorgegebene Oberfläche, die Jahre hinter Desktop-Software zurückliegt. Für normale Menschen ist die Nutzung eine Qual.
3. Das Internet wird mobil. Google arbeitet an mobiler Suche. Yahoo hat mobile E-Mail. Wer die Schnittstelle zum mobilen Internet besitzt, besitzt das nächste Jahrzehnt der Computertechnik.

Jobs hat bis 2005 zwei interne Prototypen in geheimer Entwicklung: ein Touchscreen-Tablet (den Vorläufer des „iPad“) und einen umgebauten iPod mit Telefonfunktion. Er beschließt, das Tablet zu stoppen und sich ganz auf das Telefon zu konzentrieren, eine Entscheidung, die das iPad um vier Jahre verzögern wird.

Die technische Kernwette: jede physische Taste durch Software ersetzen. Ein Bildschirm. Kein Stift. Ein Telefon, das zugleich ein Computer ist. Das Motorola-Fiasko hat ihn gelehrt, dass er nicht gemeinsam mit einem Netzbetreiber oder Hardwarepartner entwickeln kann. Das muss komplett Apple sein: Hardware, Software, Betriebssystem, Anwendungsschicht.

Der Moment der Entscheidung

Es ist der 3. Januar 2007, sechs Tage vor der Macworld-Keynote, auf der Jobs das iPhone öffentlich ankündigen will. Das Produkt funktioniert, aber nur knapp. Ingenieure beheben 72 Stunden vor der Demo noch Fehler. Drei Entscheidungen sind offen:

1. Exklusivität beim Netzbetreiber. Cingular (bald AT&T) hat einen 5-jährigen Exklusivvertrag angeboten, im Gegenzug für eine beispiellose Vereinbarung: Apple, nicht der Netzbetreiber, kontrolliert Software, Oberfläche und Preise. Kein Netzbetreiber hat dem je zugestimmt. Verizon hat abgelehnt. Ist Cingular der richtige Partner?
2. Preispunkt. Das 4GB-Modell für $499 und das 8GB-Modell für $599 mit 2-Jahres-Vertrag bei Cingular. Das ist das 3-5-Fache des Preises eines normalen Smartphones. Jobs will es als Premiumcomputer bepreisen, nicht als Massenware-Telefon. Jeder Netzbetreiber-Analyst sagt, das werde die Stückzahlen umbringen.
3. Apps von Drittanbietern. Das iPhone startet ohne App Store, ohne native Apps von Drittanbietern. Entwickler, die für das iPhone bauen wollen, nutzen den Webbrowser. Jobs will keinen unbekannten Code auf einem Gerät, das zugleich ein Telefon ist. Ist das die richtige Entscheidung?

Du bist Steve Jobs.

Wichtige Finanzkennzahlen (als Referenz)

Eingesetzte Frameworks

• Blue-Ocean-Strategie. Der Smartphone-Markt 2007 ist kein roter Ozean, sondern ein kaputter Ozean. Nokia und RIM konkurrieren über Funktionen (mehr Tasten, bessere E-Mail). Apple definiert das Produkt komplett neu: ein Taschencomputer, mit dem man auch telefonieren kann.
• Jobs-to-Be-Done (Christensen). Konsumenten wollen kein „Telefon“. Sie wollen kommunizieren, navigieren, sich unterhalten und auf Informationen zugreifen, Aufgaben, die alle bestehenden Geräte gleichzeitig schlecht erledigen.
• Plattformstrategie. Das lange Spiel ist nicht das Gerät, sondern die Plattform. Der App Store (gestartet 2008) verwandelt das iPhone von einem Produkt in einen Marktplatz. Die Marge auf das Gerät subventioniert das Ökosystem.
• Vertikale Integration. Apple kontrolliert Chip (A-Serie), Betriebssystem (iOS), Hardwaredesign, Handel (Apple Stores), Vertrieb (AT&T exklusiv) und den digitalen Marktplatz (iTunes/App Store). Jede Schicht ist ein Burggraben; kein Wettbewerber kann den ganzen Stapel nachbauen.

Diskussionsfragen

1. Jobs wählte die Exklusivität mit AT&T statt dem größeren Netz von Verizon, weil AT&T Apple die volle Kontrolle über die Software gab. War die Abwägung bei der Netzqualität die Kontrolle wert? Wie modellierst du das?
2. Der Start ohne App Store bedeutete, dass Entwickler zum Start keine nativen Apps bauen konnten. Was hat Jobs geschützt, und war das Risiko es wert?
3. Mit $499-$599 wurde das iPhone als Luxuscomputer bepreist, nicht als Massenmarkt-Telefon. Was passiert mit Apples Marktposition, wenn der Preispunkt die breite Nutzung verhindert?
4. Nokia hatte 35% globalen Marktanteil und Fabriken in 15 Ländern. Warum konnte Nokia Apples Modell nach dem Start des iPhone nicht kopieren?
5. Das iPhone hat auch den iPod kannibalisiert. Wie bewertest du diese Kannibalisierung gegenüber dem neuen Markt, der erobert wird?

Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)

Jobs kündigte das iPhone am 9. Januar 2007 auf der Macworld an. Die Reaktion des Publikums war beispiellos in der Geschichte der Technologieprodukte. Telefone waren danach nie mehr dieselben.

Erstes Jahr: Apple verkaufte 6,1 Millionen iPhones, unter dem Ziel von 10M, aber die Exklusivität mit AT&T und der Preispunkt von $499 schadeten weniger als von Analysten befürchtet.

2008: Apple senkte den Preis auf $199 (subventioniert), brachte das iPhone 3G heraus und eröffnete den App Store mit 552 Apps am ersten Tag. 10M Geräte im ersten Jahr des 3G.

Die These des App Store: Innerhalb von 18 Monaten erzeugte der App Store mehr wirtschaftlichen Wert, als Apple vorhergesagt hatte. Bis 2010 hatten Entwickler über $1 Milliarde mit Verkäufen im App Store verdient.

Die Reaktion von Nokia: Nokia-CEO Olli-Pekka Kallasvuo nannte das iPhone „ein Nischenprodukt“. Nokia erreichte 2008 seinen Höhepunkt mit ~40% globalem Marktanteil und gab 2013 seine Handysparte auf, die für $7,2B an Microsoft verkauft wurde.

Die Reaktion von RIM: Co-CEO Mike Lazaridis 2007: „Die Wirtschaftlichkeit des iPhone ergibt keinen Sinn.“ BlackBerry erreichte 2012 seinen Höhepunkt mit 20M Kunden; 2016 hatte es die Hardwareproduktion eingestellt.

Langfristig: Das iPhone wurde zum umsatzstärksten Produkt der Wirtschaftsgeschichte. Allein der iPhone-Umsatz lag 2023 bei $200,6 Milliarden, mehr als der gesamte Apple-Umsatz 2011.

Quellen

• Walter Isaacson, Steve Jobs (2011).
• Apple earnings releases Q1-Q4 2007.
• Horace Dediu / Asymco, Analysen zur Wirtschaftlichkeit des iPhone-Starts.
• Tony Fadell, Build (2022).
• Wharton School case: "Apple's iPhone Launch Strategy" (2009).