Ausgangslage
Es ist Anfang 2006. Amazon ist ein Unternehmen mit $10,7 Milliarden Umsatz, ein Händler für Bücher, Elektronik und Konsumgüter. Es ist kein Anbieter von Technologiedienstleistungen. Es hat keinen Vertrieb für Unternehmenskunden. Es hat kein Preismodell für den Verkauf von Recheninfrastruktur. Und es steht kurz davor, Amazon Web Services zu starten, konkret Amazon S3 (Speicher) im März 2006 und Amazon EC2 (Rechenleistung) im August 2006.
Die Entstehungsgeschichte ist wichtig: 2002-2003 erkannten Amazon-Ingenieure, dass jedes interne Team dieselbe Basisinfrastruktur, Speicher, Datenbanken, Messaging, Zahlungsabwicklung, von Grund auf neu baute. Jeff Bezos ordnete an, dass alle Teams ihre Dienste über APIs bereitstellen und so bauen, als würden sie diese Dienste extern verkaufen. Das erzwang operative Exzellenz.
Bis 2005 war Amazons interne Infrastruktur modular, skalierbar und gut dokumentiert. Andy Jassy bekam den Auftrag herauszufinden, ob diese Fähigkeit einen externen kommerziellen Wert hat.
Der Kontext des externen Markts:
- Ein Tech-Unternehmen zu gründen verlangt 2004 massives Anfangskapital. Ein Startup muss Server kaufen, Rechenzentrumsfläche mieten, Betriebsingenieure einstellen und bauen, bevor es liefern kann. Die meisten großartigen Ideen werden nie finanziert, weil die Infrastrukturhürde zu hoch ist.
- Die Unternehmens-IT ist an proprietäre Hardware- und Software-Stacks gebunden. IBM, HP und Sun verkaufen Infrastrukturverträge mit langen Zyklen zu hohen Margen. CIOs planen ihr Budget 3 Jahre im Voraus.
- Breitband und Internetinfrastruktur reifen. Dieselben Kräfte, die Streaming bei Netflix tragfähig machen, machen gehostete Recheninfrastruktur tragfähig.
Jassys Erkenntnis: Rechenleistung pro Stunde und Speicher pro Gigabyte abrechnen. Keine Verträge. Keine Mindestmengen. Unbegrenzte Skalierung auf Abruf. Der Preis wird ein Bruchteil dessen sein, was Startups für vergleichbare Kapazität zahlen.
Der Moment der Entscheidung
Es ist Januar 2006. Bezos hat den Start von AWS für Q1 genehmigt. Drei Entscheidungen bleiben:
- Preise. S3 kostet $0,15 pro GB/Monat Speicher und $0,20 pro GB für ausgehende Datenübertragung. EC2 kostet $0,10 pro Stunde für eine „kleine Instanz“. Diese Preise sind so gesetzt, dass sie bei Größe profitabel sind, aber die Marge wird jahrelang dünn sein. Jeder traditionelle Unternehmensanbieter, den Bezos untersucht hat, verlangt das 10-100-Fache. Setzt Amazon die Preise, um Marktanteile zu gewinnen, oder lässt es Geld liegen?
- Wer ist der Kunde? Jassy will Startups ansprechen: wenig Reibung, Selbstbedienung, kein Vertrieb nötig. Einkäufer der Unternehmens-IT wollen Verträge, SLAs und Account Manager. Für welchen Kunden baust du zuerst?
- Was macht das mit der Handelsmarke Amazon? Amazon ist eine Konsumentenmarke. Die Ankündigung, dass Amazon Cloud-Infrastruktur verkauft, wird Konsumenten verwirren, Investoren verwirren und Spott von Analysten der Unternehmens-IT auslösen, die sagen werden: „Warum sollte ich mein Rechenzentrum einem Buchhändler anvertrauen?“
Du bist Jeff Bezos.
Wichtige Finanzkennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert (2006) |
|---|---|
| Gesamtumsatz Amazon | $10,7B |
| Operative Marge Amazon | ~3% (hauchdünn) |
| Startpreis AWS (S3) | $0,15/GB-Monat |
| Startpreis AWS (EC2) | $0,10/Std. (kleine Instanz) |
| Typische Kosten im Colocation-Rechenzentrum | ~$5-15/Server/Tag |
| AWS-Umsatz im ersten Jahr (geschätzt) | ~$100-150M |
| AWS-Umsatz 2023 | $90,8B |
| Typische Serverinvestition eines Startups (2006) | $500K-$2M vor dem Start |
| Traditioneller Serververtrag für Unternehmen | 2-5 Jahre Bindung |
| Mitarbeiterzahl Amazon | ~14.000 |
Eingesetzte Frameworks
- Plattformstrategie. AWS ist kein Produkt, sondern eine Plattform. Jedes Startup, das auf AWS baut, erzeugt Wechselkosten, generiert Nutzungsdaten und bringt irgendwann Unternehmenskunden mit, die neben den übernommenen Startups laufen wollen. Der Plattformwert wächst mit jedem neuen Kunden.
- Ressourcenbasierter Ansatz. Amazons Kernressource ist operative Infrastruktur, gebaut in großem Maßstab. Die Erkenntnis ist, dass diese Ressource auch außerhalb von Amazons eigenem Handelsgeschäft Wert hat. Der Wettbewerbsvorteil ist nicht die Idee, sondern das Jahrzehnt an Betriebserfahrung, aus dem die Infrastruktur entstand.
- Zweiseitige Märkte. AWS erzeugt ein Netzwerk von Entwicklern, die darauf bauen, und Unternehmen, die Zugang zu dem wollen, was diese Entwickler gebaut haben. Jede Seite macht die andere wertvoller.
- Skaleneffekte. Cloud-Infrastruktur ist ein Geschäft mit massiven Fixkosten und Grenzkosten nahe null bei Größe. Das Unternehmen, das zuerst Größe erreicht, kann alle anderen preislich verdrängen. Es ist ein Winner-take-most-Markt, aber es dauert Jahre, bis die Größenvorteile sichtbar werden.
Diskussionsfragen
- Die Handelsmargen von Amazon liegen bei ~3%. AWS wird diese Margen mehrere Jahre weiter belasten, bevor es nennenswerten Gewinn erzeugt. Wie begründest du Investoren gegenüber finanziell eine Investition, die kurzfristig die Erträge schmälert?
- Bezos entschied sich, zuerst Startups anzusprechen (Selbstbedienung, wenig Reibung), statt die Unternehmens-IT (hoher Vertragswert, komplexer Vertrieb). War diese Reihenfolge richtig? Welche langfristigen Folgen hat diese Wahl?
- IBM und HP hatten viel mehr Unternehmensbeziehungen, Vertriebsteams und Glaubwürdigkeit in der Unternehmens-IT. Warum konnten sie nicht nachbauen, was AWS gebaut hat, selbst mit 5-10 Jahren Vorwarnung?
- Die Erzählung „Buchhändler verkauft Cloud Computing“ ist eine Belastung für die Marke. Sie bedeutet aber auch, dass kein Etablierter die Bedrohung über 5+ Jahre ernst nimmt. War die Verwirrung ein Kostenfaktor oder ein Vorteil?
- Der Startpreis von AWS für Rechenleistung liegt bei $0,10/Std. Bis 2023 ist vergleichbare Rechenleistung auf ~$0,002/Std. gefallen. Wie denkst du über ein Geschäftsmodell, bei dem dein Preis über 17 Jahre um 98% sinken muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben, und deine Wachstumsthese davon abhängt, dass die Menge den Unterschied ausgleicht?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
2006-2008: Die Nutzung von AWS wächst bei Unternehmen langsam, bei Startups aber explosionsartig. Dropbox, Reddit, Airbnb, Netflix und die NASA gehören zu den frühen Kunden.
2010: Netflix beginnt, seine gesamte Infrastruktur auf AWS zu verlagern, obwohl es ein Konkurrent von Amazons Prime Video ist. AWS bedient Wettbewerber ohne redaktionelle Diskriminierung. Diese Politik ist radikal und kontraintuitiv, stärkt aber das Vertrauen der Entwickler.
2013: AWS ist profitabel. Amazon beginnt, den AWS-Umsatz getrennt vom Handel auszuweisen. Analysten erkennen zum ersten Mal, dass AWS ein Geschäft mit höheren Margen ist als Amazons Handel.
2015: AWS läuft auf einer Jahresrate von $7,8B, das am schnellsten wachsende große Unternehmenssoftwaregeschäft der Geschichte. Microsoft und Google konkurrieren, liegen aber Jahre zurück.
2023: Der AWS-Umsatz erreicht $90,8 Milliarden. Das operative Ergebnis von AWS: $22,8 Milliarden, der weitaus größte Teil des gesamten operativen Gewinns von Amazon. Ohne AWS ist Amazons Handelsgeschäft nur knapp profitabel.
Die Lehre: Die größten strategischen Wetten sehen zur Zeit ihres Eingehens oft wie Ablenkungen aus. Bezos wettete darauf, dass eine interne operative Fähigkeit, verlässliche, skalierbare Infrastruktur, es wert war, extern verkauft zu werden, bevor es überhaupt einen Markt dafür gab. Die 17-jährige Verzinsung dieser Erkenntnis schuf das profitabelste Geschäft in Amazons Geschichte.
Quellen
- Brad Stone, The Everything Store (2013).
- Andy Jassy, verschiedene aufgezeichnete Interviews zu den Ursprüngen von AWS.
- Amazon 10-K filings 2006-2023.
- Ben Thompson, "AWS and the Frozen Middle" (Stratechery).
- HBS case: "Amazon Web Services 2006" und "Amazon in 2017" (2017).