Ausgangslage
Es ist 2012, und Best Buy wirkt dem Untergang geweiht. Der Elektronikhändler mit großen Filialen wird von einem Phänomen mit Namen ausgehöhlt: Showrooming. Kunden kommen in die Filialen, um die Produkte zu sehen und anzufassen, den Fernseher auszuprobieren, dem Personal Fragen zu stellen, und kaufen denselben Artikel dann günstiger bei Amazon, oft per Handy mitten im Gang. Best Buys Hunderte teurer Filialen sind zu Amazons kostenlosen Ausstellungsräumen geworden.
Der Umsatz rutscht. Die Aktie ist zusammengebrochen. Ein Führungsskandal hat das Unternehmen erschüttert, Gründer Richard Schulze hat eine Übernahme von der Börse ins Spiel gebracht, und das Gespenst von Circuit City, der konkurrierenden Elektronikkette, die 2009 abgewickelt wurde, schwebt über jedem Gespräch. Der Konsens am Markt: Best Buy ist der Nächste, der stirbt.
In diese Lage tritt im Herbst 2012 der neue CEO Hubert Joly. Das übliche Turnaround-Drehbuch für einen angeschlagenen Händler mit großen Filialen ist offensichtlich: schrumpfen. Filialen schließen, Personal drastisch abbauen, Kosten bis auf die Knochen senken und sich aus dem stationären Handel zurückziehen, weil Amazon offensichtlich gewonnen hat. Aber Joly sieht die Filialen anders, nicht als die Krankheit, sondern womöglich als das Heilmittel.
Der Moment der Entscheidung
Es ist Ende 2012. Joly muss wählen, wie er Best Buy rettet.
Drei Wege:
- Schrumpfen, um zu überleben (das Circuit-City-Drehbuch). Filialen schließen, Personal abbauen, Kosten aggressiv senken und akzeptieren, dass der Elektronikhandel mit großen Filialen stirbt. Den Niedergang verwalten und das Cash schützen. Die Wall Street erwartet genau das.
- Die Filialen zur Waffe machen (Renew Blue). Das Showrooming beenden, indem man im Laden die Preise von Amazon angleicht; das Filialnetz in Versandzentren für Onlinebestellungen (Ship-from-Store) verwandeln; erstklassige Flächen als „Shop-in-Shop“ an Hersteller vermieten (Apple, Samsung, Microsoft); und in Mitarbeitende und Erlebnis investieren, statt sie auszuweiden. Darauf wetten, dass physische Präsenz ein Vorteil ist, den Amazon nicht nachbauen kann.
- Digital zuerst. Ressourcen in den Aufbau eines reinen E-Commerce-Geschäfts stecken, um Amazon online frontal zu bekämpfen, die Filialen zurückstufen und versuchen, Amazon auf eigenem Terrain zu übertreffen.
Du bist Hubert Joly.
Wichtige Kennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert |
|---|---|
| Neuer CEO | Hubert Joly, ernannt im August 2012 |
| Kernbedrohung | „Showrooming“, im Laden stöbern, bei Amazon kaufen |
| Warnendes Beispiel | Circuit City abgewickelt, 2009 |
| Strategie | „Renew Blue“ |
| Zentraler Schritt #1 | Im Laden die Preise der großen Onlinekonkurrenz angleichen |
| Zentraler Schritt #2 | Ship-from-Store (Filialen als Versandzentren) |
| Zentraler Schritt #3 | „Shop-in-Shop“ für Hersteller (Apple, Samsung, Microsoft) |
| Kosteneinsparungen | Einsparungen aus „Renew Blue“ erreichten ~$1B+ |
| Umsatz GJ2013 → GJ2019 | ~$40,6B → ~$42,3B; operative Marge von negativ auf ~4-5% |
| Kundenzufriedenheit | Stieg von ~68% (2012) auf über 80% |
Eingesetzte Frameworks
- Turnaround (erst stabilisieren, dann wachsen). Jolys erste Aufgabe war, die Blutung zu stoppen: Preise angleichen, Verschwendung abbauen, Vertrauen wiederherstellen, bevor er in Wachstum investierte. Die Reihenfolge zählt: stabilisieren, dann aufbauen.
- Omnichannel-Handel. Statt „Filialen gegen online“ verschmolz Joly beides: Filialen wurden zu Versandzentren, Abholpunkten und Ausstellungsräumen, die den Verkauf auch abschlossen. Physischer und digitaler Kanal verstärkten sich gegenseitig, statt zu konkurrieren.
- Reaktion auf Wettbewerber. Showrooming funktionierte, weil Kunden annahmen, Amazon sei immer günstiger. Die Preisangleichung nahm den Grund zu gehen weg und neutralisierte die größte Waffe des Disruptors direkt, statt vor ihr zu fliehen.
- Vermögenswerte neu deuten. Die Filialen galten als tödliche Belastung von Best Buy. Joly deutete sie als einzigartigen Vermögenswert um: schnelle Lieferung auf der letzten Meile, Erlebnis zum Anfassen, fachkundige Hilfe und wertvolle Flächen, für die Hersteller zahlen würden, Dinge, die ein reiner Onlinehändler nicht bieten konnte.
Diskussionsfragen
- Alle sahen die Filialen als Problem; Joly sah sie als Lösung. Woran erkennst du, wann eine „Belastung“ in Wahrheit ein falsch genutzter Vermögenswert ist?
- Die Preisangleichung an Amazon bedeutete, bei jedem angeglichenen Verkauf bewusst Marge zu opfern. Warum könnte der Verzicht auf diese Marge insgesamt der profitable Schritt sein?
- Der naheliegende Turnaround-Schritt war, Personal abzubauen. Joly investierte stattdessen in die Mitarbeitenden. Wann beschleunigen Kostensenkungen eine Todesspirale, statt sie zu verhindern?
- Hersteller zahlten für „Shop-in-Shop“-Flächen und machten die Verkaufsfläche zu einer Umsatzquelle. Wie verändert das die Wirtschaftlichkeit des Betriebs physischer Filialen?
- Best Buy überlebte, wo Circuit City starb. Wie viel davon war Strategie und wie viel Timing, Führung oder Glück, und wie würdest du das trennen?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
2012-2013: Joly startet „Renew Blue“. Best Buy beginnt, im Laden die Preise von Amazon und anderen Onlinehändlern anzugleichen, und nimmt damit jeden Anreiz zum Showrooming weg. Es verwandelt seine Filialen in Ship-from-Store-Versandzentren und beschleunigt die Onlinelieferung drastisch. Es vermietet erstklassige Flächen an Hersteller wie Apple, Samsung und Microsoft als gebrandete Mini-Läden und macht die Verkaufsfläche zu einer Umsatzquelle. Und statt die Belegschaft auszuweiden, investiert Joly in seine „Blue Shirt“-Mitarbeitenden und das Kundenerlebnis.
Es funktioniert. Best Buy stabilisiert sich, senkt die Kosten um über eine Milliarde Dollar, steigert Umsatz und Margen und hebt die Kundenzufriedenheit. Die Aktie erholt sich spektakulär, und Best Buy wird zu einem der meistgefeierten Turnarounds im Handel dieser Zeit, die Kette mit großen Filialen, die nicht zu Circuit City wurde.
Die Lehre: Wenn der Vorteil eines Disruptors unschlagbar scheint, weich nicht zurück, neutralisier ihn. Best Buy beendete das Showrooming durch Preisangleichung und machte dann genau die Filialen zur Waffe, die alle für überholt hielten, als Versandzentren und Ausstellungsräume für Hersteller. Der Vermögenswert, der wie das Todesurteil des Unternehmens aussah, wurde zu dem, was Amazon nicht kopieren konnte. Und der Turnaround lief über Investitionen in Menschen und Erlebnis, nicht nur über Kürzungen.
Quellen
- Hubert Joly, The Heart of Business: Leadership Principles for the Next Era of Capitalism (2021).
- McKinsey, "Transformation and resilience: An interview with Best Buy's Hubert Joly."
- SEC-Unterlagen der Best Buy Co. und Investorenmaterial zu „Renew Blue“ (2012-2019).
- Berichterstattung der Harvard Business Review über den Turnaround von Best Buy.