Ausgangslage
Es ist 2009. Domino's Pizza ist ein bekannter Name mit rund 9.000 Filialen und einem Problem, das es vermieden hat, laut auszusprechen: Viele Menschen finden die Pizza schlecht. Wenn das Unternehmen Fokusgruppen durchführt, ist das Urteil vernichtend. Die Kunden sagen, der Boden schmecke wie Pappe, die Soße wie Ketchup, das Ganze sei „völlig geschmacklos“.
Die Umsätze auf vergleichbarer Fläche stagnieren. Die Marke ist für Tempo und Preis bekannt, schnelle, billige Lieferung, aber nicht für das Produkt selbst. In einem gesättigten Markt gegen Pizza Hut und Papa John's reicht „schnell und billig“ nicht mehr.
Also tut Domino's etwas, das die meisten Unternehmen nie tun: Es entwickelt die gesamte Pizza neu, neuer Boden, neue Soße, neuer Käse, von Grund auf. Das Produkt ist jetzt wirklich anders.
Die Frage ist, wie man es der Welt sagt.
Der konventionelle Schritt ist offensichtlich und sicher: ein „neues und verbessertes“ Rezept mit fröhlicher Werbung ankündigen und nie erwähnen, dass das alte schlecht war. Aber das Marketingteam schlägt etwas völlig anderes vor: die brutalen Aufnahmen der Fokusgruppen im landesweiten Fernsehen zeigen, Führungskräfte öffentlich zugeben lassen, dass die Pizza von Domino's die Kunden enttäuscht hat, und dann die Lösung offen zeigen. Radikale Ehrlichkeit als Markenstrategie.
Der Moment der Entscheidung
Es ist Ende 2009. Die neu entwickelte Pizza ist fertig. Die Kampagnenkonzepte liegen auf dem Tisch. Patrick Doyle, Chef des US-Geschäfts und bald CEO, muss wählen, wie Domino's das neue Produkt einführt.
Drei Wege:
- „Neu und verbessert.“ Die bessere Pizza mit positiver, konventioneller Werbung einführen. Nie zugeben, dass die alte schlecht war. Null Risiko, die eigene Marke zu beleidigen, aber auch nichts, was irgendjemanden glauben lässt, dass die Veränderung echt ist.
- Radikale Ehrlichkeit. Die echten Kunden zeigen, die die Pizza verreißen, die Führung vor der Kamera sagen lassen: „Wir haben euch gehört, unsere Pizza war schlecht, und das haben wir dagegen getan“, und die Marke auf Transparenz setzen. Riesiges Potenzial bei der Glaubwürdigkeit, und das sehr reale Risiko, das eigene Scheitern gleichzeitig an Kunden, Franchisenehmer und Wettbewerber zu senden.
- Über den Preis konkurrieren, nicht über das Produkt. Die Rezeptgeschichte weglassen. Das Marketingbudget in aggressive Preisangebote und Aktionen stecken, um die Bestellmenge zu treiben, und auf das setzen, wofür Domino's schon bekannt ist: billig und schnell.
Du bist Patrick Doyle.
Wichtige Kennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert |
|---|---|
| Anzahl Filialen (~2009) | ~9.000 |
| Kampagne „The Pizza Turnaround“ | Gestartet im Dezember 2009 |
| Ansatz | Echte Kritik aus den Fokusgruppen gezeigt; Boden, Soße, Käse neu entwickelt |
| Aktienkurs (2008) | ~$4 pro Aktie |
| Kursbewegung | Plus ~130% von Dez. 2009 bis Dez. 2010 |
| Umsatz auf vergleichbarer Fläche Q1 2010 | +14,3% (einer der größten Sprünge in der Geschichte der Schnellgastronomie) |
| Umsatz auf vergleichbarer Fläche USA, Gesamtjahr 2010 | ~+9,9% |
| Parallele Wette | Hohe Investitionen in digitale Bestellung (online, App, Pizza Tracker) |
| Langfristige Aktienrendite | Unter den besten US-Aktien der 2010er |
Eingesetzte Frameworks
- Neupositionierung der Marke. Domino's verschob sein Kernversprechen von „schnell und billig“ zu „wir machen jetzt wirklich gute Pizza“. Eine Neupositionierung verlangt, den Kunden einen Grund zur Neubewertung zu geben, und Ehrlichkeit war dieser Grund.
- Radikale Transparenz. Scheitern zuzugeben entwaffnet. Indem Domino's das Schmerzhafte zuerst sagte, nahm es die Kritik vom Tisch und verwandelte Skeptiker in Menschen, die neugierig genug waren, es noch einmal zu probieren. Glaubwürdigkeit, nicht Bekanntheit, war der Engpass.
- Stimme des Kunden. Die Kampagne wurde aus ungefiltertem Kundenfeedback gebaut, und dann wurde sichtbar danach gehandelt. Der Kreislauf (zuhören → reparieren → die Reparatur zeigen) machte die Ehrlichkeit glaubwürdig statt effekthascherisch.
- Digitale Transformation. Die Rezeptreparatur lief parallel zu einer großen Wette auf Technologie, Online- und App-Bestellung, den Pizza Tracker, die Domino's ebenso zu einem Technologie- und Logistikunternehmen machte wie zu einem Pizzaunternehmen und den Turnaround verstärkte.
Diskussionsfragen
- Der Welt zu sagen, dass dein Produkt schlecht war, ist riskant: Die Konkurrenz bekommt ein Zitat, die Franchisenehmer werden nervös. Welche Bedingungen machten das Potenzial dieses Risiko für Domino's wert?
- Ehrlichkeit funktioniert nur, wenn die zugrunde liegende Lösung echt ist. Wie stellst du sicher, dass radikale Transparenz nicht einfach ein Problem verstärkt, das du noch gar nicht gelöst hast?
- Die Franchisenehmer mussten hinter einer Kampagne stehen, die die Pizza beleidigte, die sie jahrelang verkauft hatten. Wie nimmst du 9.000 Betreiber bei einer Strategie mit, die mit „wir waren schlecht“ beginnt?
- Domino's kombinierte die Produktreparatur mit einer Offensive bei der digitalen Bestellung. Wie viel des Turnarounds schreibst du der besseren Pizza zu und wie viel dem einfacheren Bestellen, und spielt das eine Rolle?
- Könnte das Drehbuch „gib zu, dass du schlecht bist“ bei jeder angeschlagenen Marke funktionieren, oder gibt es Produkte und Branchen, in denen es nach hinten losgehen würde?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
Dezember 2009: Domino's startet „The Pizza Turnaround“, eine Kampagne im Dokumentarstil, die echte Kunden zeigt, die die Pizza furchtbar nennen, dann zeigt, wie das Unternehmen sie neu entwickelt, und die Menschen einlädt, selbst zu urteilen.
2010: Es funktioniert spektakulär. Die US-Umsätze auf vergleichbarer Fläche springen im ersten Quartal um +14,3%, einer der größten Quartalsgewinne in der Geschichte der Schnellgastronomie, und das Gesamtjahr landet bei fast +9,9%. Patrick Doyle wird im März 2010 CEO.
2010er: Kombiniert mit einer aggressiven Strategie für digitale Bestellung (App, online, Pizza Tracker) wird Domino's eine der besten Aktien des Jahrzehnts und steigt von wenigen Dollar pro Aktie auf mehrere Hundert, ein Lauf um grob das Hundertfache.
Die Lehre: Wenn dein Produkt wirklich gescheitert ist, kann der schnellste Weg, Vertrauen wiederaufzubauen, sein, es zu sagen: laut, konkret und gestützt durch eine echte Lösung, die Kunden überprüfen können. Radikale Ehrlichkeit ist gerade deshalb gefährlich, weil sie glaubwürdig ist: Sie funktioniert nur zusammen mit einem Produkt, das einen zweiten Versuch wert ist. Domino's hat nicht nur sein Rezept geändert, sondern das, was Kunden bereit waren, über die Marke zu glauben.
Quellen
- Domino's Pizza, Kampagne „The Pizza Turnaround“ und Investorenmaterial (2009-2010).
- Domino's Pizza Inc., SEC-Unterlagen und Angaben zu den Umsätzen auf vergleichbarer Fläche (GJ2010).
- Restaurant Business, "How Patrick Doyle changed Domino's, and the restaurant industry."
- UCLA Anderson teaching case, "Domino's: The Turnaround."