Ausgangslage
Es ist Mitte 1985. Intel wurde 1968 von Gordon Moore und Robert Noyce eigens gegründet, um Speicherchips herzustellen. Speicher, DRAM (Dynamic Random-Access Memory), ist Intels Identität, sein Ursprung und das Geschäft, das das Unternehmen aufgebaut hat. Der Intel 1103 (1970) war der weltweit erste kommerziell tragfähige DRAM-Chip.
Aber der DRAM-Markt bricht 1985 zusammen:
- Japanische Hersteller überfluten den Markt. Fujitsu, NEC, Hitachi und Toshiba, gestützt durch staatliche Koordination, billiges Kapital und systematisches Reverse Engineering amerikanischer Designs, sind mit unerbittlichem Preiswettbewerb in den DRAM-Markt eingestiegen. DRAM ist zur Massenware geworden.
- Intel verliert an jedem verkauften Speicherchip Geld. Der DRAM-Umsatz sinkt 1985. Die Speichersparte verliert ~$200 Millionen jährlich, eine katastrophale Belastung für ein Unternehmen mit ~$1,27 Milliarden Gesamtumsatz.
- Intel hat noch etwas anderes. 1981 wählte IBM Intels 8088-Prozessor für den IBM PC. Diese Entscheidung, teils getroffen, weil Intel als einziges Unternehmen im Zeitplan von IBM liefern konnte, leitete die Ära des IBM PC ein. Die x86-Architektur treibt jetzt die dominanten PCs der Welt an. Aber Intel sieht Mikroprozessoren immer noch als Nebengeschäft neben den Speicherchips.
Andy Grove beobachtet die Tabellen. Er sieht klar, was sie sagen: Bei den aktuellen Trends geht Intel innerhalb von zwei Jahren das Geld aus.
Das entscheidende Gespräch findet in Groves Büro statt. Er wendet sich an Gordon Moore und sagt: „Wenn man uns rauswerfen würde und das Board einen neuen CEO holte, was glaubst du, würde der tun?“ Moore antwortete ohne Zögern: „Er würde aus den Speicherchips aussteigen.“ Grove erwiderte: „Warum gehen wir nicht zur Tür hinaus, kommen wieder herein und machen es selbst?“
Der Moment der Entscheidung
Es ist Q3 1985. Grove muss den Ausstieg aus dem Speichergeschäft vorantreiben. Drei Entscheidungen:
- Tempo des Ausstiegs. Die Speicherfertigung sofort stilllegen (aggressiv, spart am schnellsten Cash, zerstört aber Lieferantenbeziehungen und lässt über Nacht mehr als 2.000 Mitarbeitende ohne Aufgabe)? Oder über 18 Monate auslaufen lassen (langsamer, gibt den Mitarbeitenden Zeit für den Übergang, verbrennt aber länger Cash)?
- Umfang der Festlegung auf Mikroprozessoren. Die gesamte Fertigungskapazität auf den 386-Prozessor umlenken (in Entwicklung für die Nachfolger des IBM PC) und das Unternehmen auf x86 setzen? Oder ein diversifiziertes Chipportfolio behalten (Mikroprozessoren + EPROMs + andere Logikchips), um das Risiko zu senken?
- Kommunikation. Speicherchips sind Intels Gründungsprodukt. Die Belegschaft glaubt, Intel ist ein Speicherunternehmen. Wie sagst du 25.000 Mitarbeitenden, dass der Grund, warum das Unternehmen existiert, nun eingestellt wird?
Grove weiß, dass das nicht nur eine finanzielle Entscheidung ist, sondern eine psychologische. Intels Ingenieure, seine Kultur, seine Rekrutierung und seine Fertigungsprozesse wurden alle um Speicherchips herum aufgebaut. Der Ausstieg aus dem Speichergeschäft ist keine Produkteinstellung. Er ist ein Identitätswechsel.
Du bist Andy Grove.
Wichtige Finanzkennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert (1985) |
|---|---|
| Gesamtumsatz von Intel | ~$1,27B |
| DRAM-Umsatz (Schätzung) | ~$400M (sinkend) |
| Operativer Verlust der DRAM-Sparte | ~$200M/Jahr |
| Japanischer DRAM-Marktanteil | >60% weltweit |
| Intels Umsatz mit Mikroprozessoren | Wachsend (Rückenwind durch den IBM PC) |
| Verkaufte IBM-PCs (1984) | ~1,5M |
| Intel 386 (geplanter Start) | 1986 |
| Vom Ausstieg betroffene Intel-Mitarbeitende | ~2.000 (erste Entlassungen) |
| Intels Cash-Position | Sinkend; 18-24 Monate Reichweite beim aktuellen Trend |
Eingesetzte Frameworks
- Strategischer Wendepunkt (Grove). Groves eigenes Framework: eine 10X-Veränderung einer Wettbewerbskraft (staatlich subventionierte japanische Preise sind eine 10X-Verschiebung der Kostenstruktur), die die Grundlage des Wettbewerbs grundlegend verändert. Wenn ein strategischer Wendepunkt eintritt, funktioniert die alte Strategie nicht mehr, und an ihr festzuhalten führt in den Niedergang. Der Wendepunkt kündigt sich nicht an, er muss erkannt werden.
- Portfoliotheorie. Intels Ressourcenallokation ist 1985 aufgeteilt zwischen einem schrumpfenden, verlustreichen Geschäft (Speicher) und einem wachsenden, profitablen (Mikroprozessoren). Die grundlegende Portfoliotheorie sagt: den Verlierer einstellen, den Gewinner füttern. Die Hürde ist die Identität, nicht die Analyse.
- Theorie der Kernkompetenzen (Prahalad & Hamel). Intels Kernkompetenz ist Design und Fertigung von Halbleitern, nicht speziell Speicherchips. Die Kompetenz lässt sich auf Mikroprozessoren übertragen. Aber die Organisation muss überzeugt werden, dass „Intel stellt Halbleiter her“ die Identität ist, nicht „Intel stellt Speicherchips her“.
- Wettbewerbsdynamik. Die japanischen Hersteller konkurrieren nicht über Innovation, sondern über Kosten, Volumen und staatliche Subventionen. In einem Markt für Massenware gewinnt der Kostenführer. Intels Kostenstruktur kann mit den Japanern nicht mithalten. Die richtige Antwort ist, die Massenware zu verlassen und die Wertschöpfungskette hinaufzusteigen.
Diskussionsfragen
- Das Gedankenexperiment von Grove und Moore, „zur Tür hinausgehen“, ist ein klassisches Werkzeug, um organisatorische Trägheit zu durchbrechen. Was macht es wirksam, und wann versagt es?
- Intels Identität war auf Speicherchips aufgebaut. Sie aufzugeben heißt, die Geschichte aufzugeben, die sich das Unternehmen 17 Jahre lang erzählt hat. Wie managst du diesen Wandel, ohne die Kultur zu verlieren, die das Unternehmen erfolgreich gemacht hat?
- Der japanische Preiswettbewerb war teils staatlich subventioniert, man kann sagen unfair. Intel hätte für Handelsschutz lobbyieren können (und tat es). Sollte die Antwort auf staatlich subventionierten Wettbewerb politisch, strategisch oder beides sein?
- Grove traf die Entscheidung schnell, sobald die Analyse klar war. Welche Informationen hättest du gebraucht, um diese Entscheidung 1984 zu treffen, bevor die Verluste existenzbedrohend wurden?
- Intels Wette auf x86 hing davon ab, dass der IBM PC die dominante Plattform wurde, was 1985 nicht sicher war. Apple hatte ~15% Marktanteil bei PCs. Wie setzt du das Unternehmen auf eine Plattform, wenn der Ausgang für die Plattform ungewiss ist?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
1985: Grove beginnt den Ausstieg aus DRAM. Fertigungswerke werden auf die Produktion von Mikroprozessoren umgestellt. ~2.000 Mitarbeitende werden entlassen. Es ist schmerzhaft und schnell.
1986: Intel bringt den 386-Prozessor auf den Markt, einen Durchbruch, der die nächste Generation IBM-kompatibler PCs prägt. Er ist schneller, leistungsfähiger und voll abwärtskompatibel mit der 8086/8088-Familie.
1987: Grove wird CEO. Er startet die Markenkampagne „Intel Inside“, eine der erfolgreichsten Initiativen, mit denen ein B2B-Unternehmen je eine Marke bei Konsumenten aufgebaut hat.
1992: Intel wird zum wertvollsten Halbleiterunternehmen der Welt.
1997: Intels Marktkapitalisierung erreicht $113 Milliarden. Der Umsatz übersteigt $25B. Das DRAM-Geschäft, das sie aufgegeben haben, ist jetzt ein margenschwacher Krieg um Massenware zwischen Samsung, Micron und den japanischen Herstellern.
Groves Vermächtnis: Only the Paranoid Survive (1996), Groves Darstellung des Konzepts strategischer Wendepunkte, wird an jeder großen Business School Pflichtlektüre. Die Kernerkenntnis: Unternehmen, die Wendepunkte überleben, sind die, die sie erkennen, solange sie noch gesund genug sind, um zu handeln.
Die Lehre: Die Bereitschaft, dein Gründungsgeschäft, deine Identität, aufzugeben, ist die seltenste und wertvollste strategische Fähigkeit. Sie erfordert, zu fragen „Was würde ein neuer CEO tun?“, und dann den Mut, es zu tun, bevor du es musst.
Quellen
- Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive (1996).
- Gordon Moore, "Intel: A Case Study" (Intel-Archiv).
- Geschäftsberichte von Intel 1984-1992.
- Tim Jackson, Inside Intel (1997).
- Fallstudie von MIT Sloan/Kellogg: "Intel: Strategic Decisions at a Crossroads" (verschiedene Ausgaben).