Nintendo Wii 2006: Raus aus dem Wettrüsten

Ausgangslage

Es sind die Mitte der 2000er. Das Geschäft mit Videospielkonsolen ist ein brutaler Wettlauf um technische Daten. In jeder Generation bauen Sony und Microsoft leistungsstärkere Maschinen, schnellere Prozessoren, bessere Grafik, mehr Speicher, und verkaufen sie mit Verlust, in der Wette, das Geld über Lizenzgebühren der Spiele zurückzuholen. Nintendo, einst dominant, verliert dieses Rennen. Sein GameCube landete weit abgeschlagen auf Platz drei hinter Sonys PlayStation 2 und Microsofts Xbox.

Jetzt kommt die nächste Runde. Sonys PlayStation 3 und Microsofts Xbox 360 werden technische Kraftpakete, die direkt auf den Hardcore-Spieler zielen, den jungen Mann, der die schärfste Grafik und die meiste Rechenleistung will. Nintendo kann diesen Kampf nicht gewinnen; es hat weder das Budget noch die Lust, Hardware unbegrenzt mit Verlust zu verkaufen.

Präsident Satoru Iwata rahmt das Problem anders. Er will den Markt nicht verbessern, er will ihn aufbrechen. Die große Mehrheit der Menschen besitzt keine Spielkonsole und hat das Gefühl, dass Spiele „nichts für sie“ sind: zu teuer, zu kompliziert, zu einschüchternd. Diese unberührte Bevölkerung ist weit größer als die Hardcore-Basis, um die alle kämpfen.

Nintendos vorgeschlagene Antwort, Codename „Revolution“, ist ketzerisch: eine absichtlich weniger leistungsstarke, billiger herzustellende Konsole, gesteuert über eine bewegungsempfindliche Fernbedienung, die du schwingst wie einen Tennisschläger oder eine Bowlingkugel. Einfach. Gesellig. Gedacht für Großeltern, Familien und Menschen, die nie gespielt haben. Sie wird keinen Grafik-Benchmark gewinnen. Sie könnte einen neuen Markt schaffen.

Der Moment der Entscheidung

Es ist 2005. Iwata muss Nintendos Strategie für die kommende Konsolengeneration wählen.

Drei Wege:

1. Beim Wettrüsten mitmachen. Die stärkste Konsole bauen, die möglich ist, Spitzengrafik und Rechenleistung, direkt gegen PS3 und Xbox 360, mit Verlust verkauft, um den Kernspieler zu gewinnen. Dort konkurrieren, wo Sony und Microsoft am stärksten sind, zu den Bedingungen, die sie gesetzt haben.
2. Das Wettrüsten verweigern (Blauer Ozean). Billigere Hardware mit schwächeren Daten und einem radikal neuen Bewegungscontroller liefern, sie günstig bepreisen, an jeder verkauften Konsole verdienen und die Hunderte Millionen Nicht-Spieler ansprechen. Akzeptieren, dass die Spielepresse über die technischen Daten spotten wird.
3. Aus der Hardware aussteigen. Ganz aufhören, Konsolen zu bauen, wie Sega. Nintendos geliebte Marken, Mario, Zelda, Pokémon, auf die Maschinen der Rivalen lizenzieren und ein reines Softwareunternehmen werden, um dem teuren Hardwarekrieg komplett zu entkommen.

Du bist Satoru Iwata.

Wichtige Kennzahlen (als Referenz)

Eingesetzte Frameworks

• Blue-Ocean-Strategie. Nintendo nutzte ausdrücklich die Sprache des Blauen Ozeans: Statt im blutigen „roten Ozean“ des Hardcore-Grafikmarkts zu kämpfen, schuf es unumkämpften Raum unter Nicht-Spielern und machte den Vorsprung der Konkurrenz bei den technischen Daten bedeutungslos.
• Disruptive Innovation. Die Wii war technisch unterlegen, und genau das war der Punkt. „Gut genug“-Hardware plus ein neues Steuerungskonzept bediente Kunden, die das High-End ignorierte, die klassische Form eines disruptiven Neulings, der unterhalb der Etablierten einsteigt.
• Nutzeninnovation (Value Innovation). Niedrigere Kosten und Differenzierung zugleich: billige, einfache Hardware (niedrige Kosten) kombiniert mit einem nie dagewesenen Bewegungserlebnis (Differenzierung). Beides verstärkte sich gegenseitig und ließ Nintendo an jeder Einheit verdienen.
• Markterweiterung (Nicht-Kunden). Das größte Wachstum kam nicht daher, Sony die Kunden abzujagen, sondern daher, Menschen zu gewinnen, die nie eine Konsole gekauft hatten. Den Markt zu erweitern schlug den Kampf um Anteile am bestehenden Markt.

Diskussionsfragen

1. Nintendo entschied sich, in der Dimension (Leistung), in der alle anderen konkurrierten, absichtlich schwächer zu sein. Wie findest du die Dimension, in der „schlechter“ zu sein tatsächlich ein Gewinnzug ist?
2. Die Hardcore-Spielepresse verspottete die technischen Daten der Wii zum Start. Wie sollte eine Führungskraft die lauten Meinungen bestehender Power-User gegen eine stille, viel größere Gruppe möglicher Neukunden abwägen?
3. Hardware mit Gewinn (Wii) statt mit Verlust (PS3/Xbox) zu verkaufen ist ein grundlegend anderes Geschäftsmodell. Wie wirkt diese eine Entscheidung auf Strategie, Risiko und Durchhaltevermögen?
4. Die Wii gewann die Generation bei den Stückzahlen, aber später wanderten viele Gelegenheitskäufer zu Smartphones ab, und Nintendos Nachfolger (Wii U) floppte. Ist ein Markt aus Nicht-Kunden loyal, oder verdampft er? Wie hältst du einen neu geschaffenen Markt?
5. Option 3 (Ausstieg aus der Hardware) ist das, was Sega tat. Unter welchen Bedingungen ist es klüger, ein verlorenes Hardwarerennen aufzugeben, als es neu zu erfinden?

Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)

November 2006: Nintendo liefert die Wii für ~$250 aus, etwa die Hälfte des Preises der PlayStation 3, und an jeder Einheit profitabel. Getragen von Wii Sports wird sie ein kulturelles Phänomen, gespielt in Wohnzimmern, Seniorenheimen und Büros von Menschen, die nie eine Konsole angefasst hatten.

2006 bis 2009: Die Nachfrage übersteigt jahrelang das Angebot. Die Wii verkauft sich über weite Teile der Generation besser als die leistungsstärkeren PS3 und Xbox 360 und übertrifft schließlich 100 Millionen Einheiten. Nintendo, als Verlierer des Wettlaufs um technische Daten abgeschrieben, gewinnt die Generation, indem es sich weigert, ihn auszufechten.

Nachspiel: Der Gelegenheitsmarkt erweist sich als launisch. Viele Wii-Käufer wandern zum Spielen auf dem Smartphone ab, und Nintendos Nachfolger, die Wii U, scheitert krachend, bevor sich das Unternehmen mit der Switch erneut neu erfindet.

Die Lehre: Du musst einen stärkeren Wettbewerber nicht in seinem eigenen Spiel schlagen, du kannst ändern, welches Spiel gespielt wird. Nintendo stieg aus einem Wettrüsten aus, das es nicht gewinnen konnte, und schuf einen neuen Markt, indem es über Zugänglichkeit, Preis und ein neuartiges Erlebnis konkurrierte statt über rohe Leistung. Die Warnung: Ein Markt, den du schaffst, indem du Nicht-Kunden anziehst, kann mächtig, aber illoyal sein und muss in jedem Zyklus neu verdient werden.

Quellen

• W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy (aktualisierte Ausgaben, Diskussion der Wii).
• Satoru Iwata, Entwicklerinterviews „Iwata Asks“ (Nintendo).
• US-Konsolenverkaufsdaten der NPD Group, 2006-2007.
• Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma (Framework der disruptiven Innovation).