Philips 2011: Von Glühbirnen zu Gesundheitstechnologie

Ausgangslage

Es ist 2011. Frans van Houten wird CEO von Royal Philips, einer niederländischen Industrie-Ikone, gegründet 1891 und weltweit seit über einem Jahrhundert vor allem durch eines bekannt: Glühbirnen. Über die Jahrzehnte breitete sich Philips zu einem Konzern aus: Beleuchtung, Unterhaltungselektronik (Fernseher, Rasierer, Audio), Haushaltsgeräte und ein beträchtliches Gesundheitsgeschäft (medizinische Bildgebung, Patientenüberwachung).

Das strategische Problem ist die Austauschbarkeit der Geschäfte, die das Unternehmen aufgebaut haben:

• Beleuchtung wird durch LEDs auf den Kopf gestellt: Die Preise brechen ein, das Produkt wird zur Massenware, und asiatische Hersteller konkurrieren erbittert. Das hundertjährige Kronjuwel wird zu einer Plackerei mit niedrigen Margen.
• Unterhaltungselektronik (vor allem Fernseher) ist ein brutales Wettrennen nach unten, das die Margen der ganzen Branche zerstört hat.

Die Geschäfte mit Gesundheit und persönlicher Gesundheit sind dagegen margenstärker, besser verteidigbar und beziehungsbasiert, und sie haben starken strukturellen Rückenwind: alternde Bevölkerungen und steigende weltweite Gesundheitsausgaben für die kommenden Jahrzehnte.

Van Houten steht vor einer Frage der Unternehmensidentität, nicht nur vor Basteleien am Portfolio: Philips als diversifizierten Konzern halten, der alles von Glühbirnen bis MRT-Scannern umfasst, oder etwas Radikales tun: genau die Geschäfte, die Philips berühmt gemacht haben, einschließlich der Gründungssparte Beleuchtung, schrittweise zerlegen und das Unternehmen als fokussierte Gesundheitstechnologiefirma neu erfinden.

Der Moment der Entscheidung

Es ist 2011 und danach. Van Houten muss die Zukunft von Philips wählen:

1. Sich als fokussiertes Gesundheitstechnologieunternehmen neu erfinden, den Rest abstoßen. Systematisch aus der Beleuchtung aussteigen (als eigenes Unternehmen abspalten, Signify) und Unterhaltungselektronik/Fernseher und andere Nicht-Kerneinheiten abgeben, und alles Kapital, alle F&E, alle Talente und die Markenidentität auf Gesundheitstechnologie konzentrieren: Bildgebung, Überwachung und Gesundheitsinformatik, dazu Consumer Health (z. B. Mundpflege, Mutter und Kind). Darauf wetten, dass Fokus auf einen margenstarken Sektor mit Rückenwind die diversifizierte Sicherheit eines Konzerns schlägt. Zerreißend: Es heißt, die Geschäfte abzuwickeln, die in der öffentlichen Wahrnehmung Philips sind, über viele schmerzhafte Jahre.
2. Ein diversifizierter Konzern bleiben; jedes Geschäft reparieren. Das Portfolio halten und versuchen, die Beleuchtung gegen LEDs zu verteidigen, in der Unterhaltungselektronik mitzuhalten und das Gesundheitsgeschäft auszubauen, Wetten und Risiko verteilen. Weniger identitätszerstörend, aber es hält Kapital in austauschbar werdenden Geschäften gefangen und verweigert dem Gesundheitsgeschäft den Fokus und die Investitionen, die es bräuchte, um wirklich zu führen.
3. Abschöpfen und Geld ausschütten. Die schrumpfenden Geschäfte als Cashcows melken und Kapital an Aktionäre zurückgeben, mit wenig Investition in den Umbau. Weniger Aufwand, aber es verwaltet den Niedergang, statt eine Zukunft aufzubauen, und überlässt die Chance in der Gesundheitstechnologie wahrscheinlich fokussierten Rivalen (GE Healthcare, Siemens Healthineers).

Du bist Frans van Houten.

Wichtige Kennzahlen (als Referenz)

Eingesetzte Frameworks

• Portfoliostrategie im Konzern. Der Wert eines Konzerns kann geringer sein als die Summe seiner Teile, wenn Kapital in schrumpfenden Geschäften gefangen ist und die Aufmerksamkeit des Managements dünn verteilt ist. Aktives Portfoliomanagement, austauschbar werdende Einheiten abstoßen, um sich auf die wertvollste, am besten verteidigbare zu konzentrieren, kann Wert und Identität freilegen, die die Diversifizierung verdeckt.
• Fokus vs. Diversifizierung. Diversifizierung fühlt sich sicher an (mehrere Wetten), aber in einem Unternehmen, das aus mehreren Richtungen zugleich austauschbar wird, kann sie heißen, überall mittelmäßig zu sein. Eine Arena zu wählen, in der man gewinnen will, Gesundheitstechnologie, bündelt die Ressourcen, die nötig sind, um tatsächlich zu führen, auf Kosten der Absicherung, die Breite bietet. (Vergleiche LEGOs „wachsen, indem man weniger macht“.)
• Der Austauschbarkeit entkommen. Beleuchtung und Fernseher rutschten in die Ökonomie von Massenware (Preiskriege, asiatische Größe). Der strategische Ausweg ist, das austauschbar werdende Geschäft zu verlassen und in eines umzuschichten, in dem Differenzierung und Beziehungen noch Marge bringen: Bildgebungssysteme, Partnerschaften mit Krankenhäusern, wiederkehrende Umsätze mit Software und Informatik.
• Neuerfindung als mehrjährige Veräußerung. Die Identität umzubauen ist keine einzelne Entscheidung, sondern ein Jahrzehnt disziplinierter Verkäufe (Beleuchtung → Signify, Ausstiege aus der Unterhaltungselektronik), umgesetzt, ohne das Vertrauen des Marktes zu verlieren. Das Schwierige ist, das Zerlegen deiner berühmten Vergangenheit so zu takten, dass du zugleich Glaubwürdigkeit in deiner unbewiesenen Zukunft aufbaust. Und Fokus konzentriert Risiko: Eine einzige Qualitätskrise in der gewählten Arena bedroht jetzt das ganze Unternehmen.

Diskussionsfragen

1. Philips stieg aus dem Beleuchtungsgeschäft aus, das es 120 Jahre lang geprägt hatte. Wann ist es richtig, das Geschäft abzuwickeln, das deine Marke ist, und wie unterscheidest du strategische Neuerfindung vom Aufgeben deiner Wurzeln?
2. Diversifizierung wird meist als Risikominderung dargestellt. Warum wurde die Konzentration auf einen einzigen Sektor (Gesundheitstechnologie) für Philips zur weniger riskanten Wahl, und wann wäre sie die riskantere?
3. Der Umbau dauerte ein Jahrzehnt von Verkäufen. Welche Gefahren hat eine langsame, mehrjährige Neuerfindung, und wie hältst du Märkte und Mitarbeitende dabei zuversichtlich?
4. Nach der Neuausrichtung traf Philips ein massiver Rückruf von Beatmungsgeräten (Respironics). Wie verändert Fokus das Risikoprofil des Unternehmens: Macht die Konzentration auf eine Arena eine einzelne Krise gefährlicher?
5. GE (das seinen Konzern schmerzhaft zerlegte) und Siemens (das Healthineers abspaltete) standen vor ähnlichen Entscheidungen. Was sagt uns der breite Rückzug vom Konzernmodell über moderne Unternehmensstrategie?

Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)

2011 bis 2020: Van Houten setzt den Umbau um. Philips spaltet sein Beleuchtungsgeschäft als Signify ab (ein separat börsennotiertes Unternehmen), steigt aus Unterhaltungselektronik/Fernsehern aus (lizenziert die Marke) und gibt weitere Nicht-Kerneinheiten ab, zerlegt also schrittweise die Geschäfte, die es berühmt gemacht hatten. Es steckt Kapital und Identität in Gesundheitstechnologie: medizinische Bildgebung, Patientenüberwachung und Gesundheitsinformatik, neben Consumer Health (Mundpflege, Mutter und Kind). Philips positioniert sich glaubwürdig als fokussiertes Gesundheitstechnologieunternehmen im Wettbewerb mit GE Healthcare und Siemens Healthineers.

2021, der Fokus schneidet in beide Richtungen: Die Einheit Respironics von Philips startet einen massiven Rückruf von Millionen Beatmungsgeräten (CPAP/Beatmung) wegen eines Sicherheitsproblems mit zerfallendem Schaumstoff. Weil Philips seine Identität und sein Schicksal auf Gesundheit konzentriert hatte, trifft die Krise den Kern des neuen Unternehmens, drückt den Aktienkurs, zieht regulatorische und rechtliche Schritte nach sich und zeigt, dass die fokussierte Strategie der Austauschbarkeit zwar entkam, Qualitäts- und Reputationsrisiko aber genau in der Arena bündelte, die jetzt am meisten zählte.

Die Lehre: Manchmal heißt Überleben, das Geschäft zu zerlegen, das deine Marke ist. Philips entkam der Austauschbarkeit von Beleuchtung und Unterhaltungselektronik, indem es tat, was die meisten hundertjährigen Ikonen nicht übers Herz bringen: aus seinem Gründungsgeschäft auszusteigen, um sich auf eine wertvollere Arena mit Rückenwind zu konzentrieren. Der Fokus legte Wert und eine stimmige Identität frei, die der weitläufige Konzern verschüttet hatte. Aber derselbe Fokus ist ein zweischneidiges Schwert: Wer sich auf einen Sektor konzentriert, riskiert, dass eine einzige Krise in diesem Sektor (der Respironics-Rückruf) das ganze Unternehmen gefährdet. Neuerfindung durch Veräußerung kann die richtige Strategie sein und den Einsatz erhöhen, Umsetzung und Qualität im neuen Kern genau richtig hinzubekommen.

Quellen

• Geschäftsberichte und Strategieangaben von Royal Philips (ab 2011); Unterlagen zur Abspaltung von Signify.
• Berichterstattung über den Umbau von Philips unter Frans van Houten (Financial Times, Reuters).
• Berichte über den Rückruf bei Philips Respironics (2021) und seine Folgen.
• Analysen zum Niedergang des Konzernmodells (GE, Siemens, Philips).