Ausgangslage
Es ist Mitte 2016. Uber ist seit 2014 über eine lokale Gesellschaft, Uber China, in China tätig. 2016 ist Uber China der größte Uber-Markt außerhalb der USA, verliert aber Geld in einem Subventionskrieg gegen Didi Chuxing, das dominante chinesische Fahrdienstunternehmen.
Die Ökonomie ist brutal:
- Uber verliert in China über $1 Milliarde pro Jahr, weil es Fahrten subventioniert, um Fahrgäste zu gewinnen, und Einkommen subventioniert, um Fahrer zu gewinnen. Didi zieht bei jeder Subvention mit oder legt noch drauf.
- Hinter Didi steht das volle Gewicht der chinesischen Tech-Branche. Alibaba und Tencent sind Investoren von Didi. Didi hat Zugang zu WeChat Pay und Alipay, den dominanten mobilen Zahlungssystemen, die 90%+ der städtischen chinesischen Verbraucher nutzen. Uber nutzt sein eigenes Zahlungssystem und Baidu Maps.
- Das regulatorische Umfeld ist feindselig. Die chinesische Regierung hat klargemacht, dass ausländische Fahrdienstplattformen einer anderen regulatorischen Prüfung unterliegen als heimische. Uber China bewegt sich in einer rechtlichen Grauzone.
- Uber kann den Datenkrieg nicht gewinnen. Chinesische Verkehrsdaten, wohin Menschen reisen, wann, zu welchem Preis, gelten dem chinesischen Staat als sensibel. Dass eine ausländische Plattform diese Daten in großem Umfang besitzt, ist ein Problem der nationalen Sicherheit, das keine Lobbyarbeit vollständig lösen kann.
- Ubers globaler Börsengang steht bevor. $1B+ pro Jahr in einem Markt zu verbrennen, dessen strukturelle Bedingungen den heimischen Etablierten begünstigen, ist ein Problem für das S-1.
Uber China ist gewachsen und hat bis Q2 2016 ~30% des chinesischen Fahrdienstmarktes erreicht. Aber das Wachstum ist subventioniert, und die strukturelle Position verschlechtert sich.
Der Moment der Entscheidung
Es ist Juli 2016. Kalanick muss vor der Board-Sitzung über die strategische Richtung in China entscheiden. Drei Optionen:
- An Didi verkaufen. Einen Deal aushandeln, bei dem Uber China in Didi aufgeht, im Tausch gegen eine Beteiligung an Didi und eine laufende Umsatzbeteiligung. Den geldverbrennenden Krieg verlassen. Eine finanzielle Beteiligung am chinesischen Gewinner im Fahrdienstmarkt nehmen. Kapital nach Südostasien, Indien, Lateinamerika und Osteuropa umschichten, wo Ubers strukturelle Position stärker und das regulatorische Umfeld sauberer ist.
- Den Einsatz verdoppeln. Einen eigenen China-Fonds ($2B+) aufsetzen, sich für weitere 3-5 Jahre auf den Subventionskrieg festlegen und darauf wetten, dass Ubers Technologie und globale Marke Didis lokale Vorteile irgendwann überwinden. Kalanicks persönliche Überzeugung: Uber kann gewinnen, wenn es bereit ist, mehr auszugeben.
- Teilrückzug. Aus chinesischen Städten der zweiten Reihe aussteigen, sich auf Peking, Schanghai und Chengdu konzentrieren, wo das Premiumsegment profitabel sein kann, und den jährlichen Geldverbrauch auf <$500M senken, bei gleichzeitiger Präsenz.
Du bist Travis Kalanick.
Wichtige Finanzkennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert (2016) |
|---|---|
| Jährlicher Geldverbrauch von Uber China | ~$1B+ |
| Marktanteil von Uber China (Q2 2016) | ~30% |
| Marktanteil von Didi in China | ~70%+ |
| Von Didi eingesammeltes Kapital (gesamt) | ~$10B (unterstützt von Alibaba, Tencent, Apple, SoftBank) |
| Investition von Apple in Didi | $1B (Mai 2016) |
| Bewertung von Uber China (vor der Fusion) | ~$7B |
| Endgültiger Deal: Uber China → Didi (erhaltene Beteiligung) | 17,7% von Didi |
| Bewertung von Didi beim Deal | ~$35B |
| Globaler Umsatz von Uber (2016) | ~$6,5B |
| Globale Verluste von Uber (2016) | ~$2,8B |
| Anteil Chinas an Ubers globalen Verlusten | ~35% |
Eingesetzte Frameworks
- Strategie der internationalen Expansion. Die Bedingungen, um einen neuen Markt zu gewinnen: regulatorische Offenheit, Zugang zu Kapital, Wettbewerbsposition und Product-Market-Fit. In China sind alle vier für Uber strukturell nachteilig. Die Frage ist, ob irgendeine Menge Kapital einen strukturellen Nachteil überwinden kann.
- Wettbewerbsdynamik. Didi hat Heimvorteil: Integration von WeChat Pay, Kapital von Tencent/Alibaba, Beziehungen zu den Behörden und kulturelle Vertrautheit. Ubers Wettbewerbsvorteil (Technologie, Marke, globale Größe) übersetzt sich in China nicht in einen lokalen Vorteil.
- Kapitaleffizienz. Ubers $1B/Jahr in China ist Kapital, das Südostasien (Grab), Indien (wo Ola konkurrierte) oder Lateinamerika gewinnen könnte, Märkte, in denen Ubers strukturelle Position stärker ist. Die Opportunitätskosten des chinesischen Subventionskriegs sind mehrere Siege in anderen Märkten.
- Markteintritt und Marktaustritt. Die bereits in China investierten $2B+ an versunkenen Kosten sind kein Grund, weiter zu investieren. Die richtige Analyse lautet: Übersteigt angesichts der strukturellen Position HEUTE der Erwartungswert weiterer Investitionen die Kosten, verglichen mit der besten alternativen Verwendung dieses Kapitals?
Diskussionsfragen
- Uber hat bereits $2B+ in China investiert, als Kalanick vor dieser Entscheidung steht. Wie viel Gewicht sollten diese versunkenen Kosten bei der Entscheidung für die Zukunft bekommen, und wie verhinderst du, dass die Psychologie der versunkenen Kosten die Analyse verzerrt?
- Apple investierte im Mai 2016, vier Monate vor dem Deal zwischen Uber und Didi, $1B in Didi. Apple ist zugleich einer der wichtigsten Vertriebspartner von Uber (iOS App Store, Apple Pay). Wie beeinflusst diese beidseitige Beziehung Ubers Verhandlungsposition?
- Die regulatorische Haltung der chinesischen Regierung verhindert faktisch, dass ausländische Plattformen in datensensiblen Sektoren dieselbe Größe erreichen wie heimische. Ist das ein regulatorisches Risiko, das Uber 2014 beim Eintritt in China hätte vorhersehen können? Wie baust du regulatorisches Risiko in die Analyse eines Markteintritts ein?
- Uber China erreicht vor dem Verkauf 30% Marktanteil, keine unbedeutende Position. Reichen 30%, um weiterzumachen, wenn die Nummer 1 70% hat? Was sagt die Dynamik „der Gewinner bekommt das meiste“ über den langfristigen Wert einer Position als Nummer 2 bei Fahrdiensten?
- Kalanick sagt, „China ist ein harter Markt“, und stellt den Verkauf als strategische Neupositionierung dar. Didi sagt, es habe „gewonnen“. Gibt es eine Version des Ausstiegs aus China, die wirklich strategisch ist, und woran würdest du den Unterschied zwischen strategischem Rückzug und Niederlage erkennen?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
1. August 2016: Uber und Didi kündigen die Fusion von Uber China mit Didi an. Uber erhält 17,7% von Didi (bei der Ankündigung ~$6B wert). Didis Investoren investieren $1B in Uber global.
Kalanick stellt es als „keinen Rückzug, sondern eine strategische Partnerschaft“ dar. Die meisten Analysten sehen darin eine Kapitulation aus Kapitalerschöpfung.
2017 bis 2019: Uber schichtet Kapital nach Südostasien und Indien um. Dann verkauft es Uber Southeast Asia an Grab (im Tausch gegen 27,5% von Grab) und Uber India an Ola (im Tausch gegen eine Beteiligung). Ubers internationales Playbook lautet nun: bis Platz 2 konkurrieren, dann gegen Beteiligung verkaufen und aussteigen.
2019: Uber geht zu $45/Aktie an die Börse. Die Beteiligung an Didi ($6B+) ist ein bedeutender Teil von Ubers Wert beim Börsengang.
2021: Didi geht mit einer Bewertung von ~$67B an die NYSE. Die chinesische Regierung erzwingt sofort eine regulatorische Prüfung, nimmt Didi aus den App-Stores und vernichtet so innerhalb von 6 Monaten faktisch $40B an Marktkapitalisierung. Ubers Beteiligung an Didi ist stark beschädigt.
Die Lehre: Die Entscheidung, Uber China an Didi zu verkaufen, war richtig, aber der Folgeeffekt (die Vernichtung von Didis Wert durch chinesische Regulierungsmaßnahmen 2021) zeigt, dass Strategien „Ausstieg gegen Beteiligung“ von der langfristigen Tragfähigkeit der Einheit abhängen, an die man verkauft hat.
Quellen
- Mike Isaac, Super Pumped: The Battle for Uber (2019).
- Pressemitteilungen von Didi und Uber (August 2016).
- S-1-Einreichung von Uber (2019).
- HBS Case: „Uber: Competing Globally“ (2016).
- Wharton, „The Uber-Didi Deal: A Case Study in Market Exit Strategy“ (2017).