Situación
Es principios de 2004. Blockbuster es la empresa dominante de renta de videos en EE. UU., con ~9,000 tiendas, más de 60,000 empleados y ~$5,900 millones de ingresos. La marca Blockbuster es sinónimo de rentar una película el viernes por la noche. El boleto azul y amarillo está en cada centro comercial y plaza de Estados Unidos.
Pero Blockbuster está batallando:
- Deuda. Blockbuster carga más de $1,000 millones de deuda de largo plazo desde su adquisición por Viacom en 1994. La carga de intereses limita su flexibilidad estratégica.
- Cargos por retraso. Blockbuster genera ~$400 millones al año, casi 7% de sus ingresos, por los cargos por devolver tarde. Los clientes odian los cargos por retraso. Es la razón más citada por la que los clientes se van. Pero el director de finanzas no quiere tocarlos.
- Netflix. En 2000, Reed Hastings entró a las oficinas centrales de Blockbuster en Dallas y ofreció venderle Netflix por $50 millones. El equipo del director general, John Antioco, se le rió en la cara. Ahora Netflix tiene 1.5 millones de suscriptores con un modelo de cuota fija sin cargos por retraso, y crece rápidamente.
- Desventaja estructural. Todo el modelo de Netflix está construido en torno a la ausencia de cargos por retraso, las reservas ilimitadas y un algoritmo de recomendación. El modelo de Blockbuster está construido sobre ubicaciones físicas, rotación de inventario e ingresos por penalizaciones.
En septiembre de 2004, Antioco hace una jugada audaz: anuncia Blockbuster Online, un servicio de suscripción de DVD por correo, y anuncia la eliminación de los cargos por retraso a partir de enero de 2005. La iniciativa costará ~$400 millones al año en ingresos por cargos perdidos. Canibalizará el negocio en tienda. Pero Antioco cree que es la única forma de detener la fuga hacia Netflix.
Carl Icahn, que ha acumulado ~10% de Blockbuster, está furioso. Llama a la eliminación de los cargos por retraso un "suicidio financiero" y empieza una pelea por los poderes de voto para destituir a Antioco.
El momento de la decisión
Es octubre de 2004. Antioco tiene que convencer al consejo de respaldar tanto Blockbuster Online como la eliminación de los cargos por retraso frente a la campaña de Icahn. Enfrenta una decisión de tres vías:
- Compromiso total. Invertir más de $200M en Blockbuster Online, eliminar por completo los cargos por retraso y convertir más de 1,000 tiendas a un modelo híbrido (en tienda + en línea). Apostar a que una estrategia de dos canales puede contener a Netflix el tiempo suficiente para que llegue el streaming, momento en el que la marca de Blockbuster y sus relaciones con el contenido serán la ventaja.
- Medias tintas. Lanzar Blockbuster Online pero conservar los cargos por retraso. Posicionar el servicio en línea como un complemento premium de la red de tiendas, no como su reemplazo. Usar los ingresos por cargos para financiar la inversión en línea.
- Capitular ante Icahn. Matar la iniciativa en línea, restablecer los cargos por retraso, pagar deuda y cosechar efectivo de la red de tiendas físicas hasta que el negocio decline de forma natural.
Tú eres John Antioco.
Datos financieros clave (como referencia)
| Métrica | Valor (2004) |
|---|---|
| Ingresos de Blockbuster | ~$5.9B |
| Número de tiendas | ~9,000 |
| Empleados en EE. UU. | Más de 60,000 |
| Deuda de largo plazo | Más de ~$1B |
| Ingresos por cargos por retraso | ~$400M al año |
| Suscriptores de Netflix | 1.5M (creciendo ~60% anual) |
| Suscriptores de Blockbuster Online (meta) | 2M para finales de 2005 |
| Inversión en Blockbuster Online | ~$200M |
| Precio de la acción de Netflix (2004) | $12-$15 (después del split) |
| Netflix ofrecida a Blockbuster (2000) | $50M (rechazada) |
Frameworks que se aplican
- El dilema del innovador. Netflix todavía no es suficientemente buena: la experiencia del DVD por correo es más lenta que entrar a una tienda. Pero elimina el punto de dolor que los clientes más odian (los cargos por retraso) y ofrece un catálogo ilimitado. Va a mejorar. La pregunta es si Blockbuster puede igualarla antes de que "suficientemente buena" se convierta en "obviamente mejor".
- Estrategia de respuesta competitiva. Cuando un disruptor ataca una dimensión de bajo margen y mucha fricción de tu modelo de negocio (los cargos por retraso), la respuesta correcta es igualarlo, aunque cueste, antes de que el disruptor tome impulso. Blockbuster llega tres años tarde a esta idea.
- La trampa del negocio heredado. La lógica financiera del negocio existente (los cargos por retraso financian la operación) hace que la respuesta estratégica correcta (eliminarlos) parezca irresponsable. La trampa es justamente que la hoja de cálculo tiene razón en el corto plazo y es fatal en el largo plazo.
- Valor de vida del cliente. El modelo de Netflix optimiza el LTV: conservar al cliente para siempre con una suscripción recurrente. El modelo de Blockbuster optimiza el rendimiento por transacción: sacar el máximo ingreso de cada visita. Son culturas incompatibles.
Preguntas para la discusión
- El equipo de Antioco se le rió en la cara a Reed Hastings en 2000, cuando ofreció vender Netflix por $50M. ¿Qué habría mostrado un análisis riguroso de la amenaza competitiva en 2000, y el caso financiero habría respaldado la adquisición?
- Los cargos por retraso generan $400M al año, casi 7% de los ingresos de Blockbuster. El caso financiero para conservarlos es claro. ¿En qué punto el caso estratégico para eliminarlos se impone al caso financiero?
- La pelea de Carl Icahn por los poderes de voto es estructuralmente la misma dinámica que cualquier debate entre un activista y la dirección: optimizar el efectivo de corto plazo vs. la inversión estratégica de largo plazo. ¿Cómo evalúas quién tiene la razón?
- Blockbuster tenía 9,000 tiendas físicas, una enorme red logística que Netflix no tenía. ¿Existía una versión de un modelo híbrido que de verdad aprovechara esas tiendas como ventaja competitiva? ¿Cómo se habría visto?
- Para 2004, Blockbuster sabe que el streaming viene. Netflix también lo sabe. ¿Cómo cambia el calendario de la llegada del streaming la estrategia correcta para cada empresa?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
Icahn gana la pelea por los poderes de voto. En mayo de 2005, Icahn obtiene tres asientos en el consejo. El plan de Antioco queda destripado.
Los cargos por retraso regresan (en una forma modificada llamada "cargos de reabastecimiento"; los clientes los odian todavía más). Blockbuster Online sobrevive con la mitad del presupuesto.
2007: Antioco negocia un acuerdo con Netflix que pudo haber integrado las tiendas de Blockbuster a la experiencia de Netflix. El consejo lo rechaza.
2010: Blockbuster se declara en quiebra bajo el Capítulo 11. Netflix tiene más de 15M de suscriptores.
2011: Dish Network adquiere Blockbuster por $228M en una subasta de quiebra; en su momento había valido más de $8,000 millones.
2013: Cierran todas las tiendas de Blockbuster, excepto la de un franquiciatario en Bend, Oregón, que sigue operando hoy como atracción turística.
Netflix en 2024: Más de 260M de suscriptores en el mundo. Capitalización de mercado de más de $250,000 millones.
La lección: El instinto de Antioco era correcto. La lógica financiera de Icahn tenía razón en una ventana de 12 meses y era fatal en una ventana de 5 años. La falla de gobierno corporativo, un inversionista activista con horizontes cortos bloqueando un giro estratégico hecho en el momento correcto, es el verdadero caso de estudio. El consejo que debió proteger la estrategia de largo plazo no lo hizo.
Fuentes
- Alan Patrinely (lugarteniente de Antioco), diversas entrevistas grabadas después de la quiebra.
- Reportes 10-K de Netflix, 2004-2010.
- Reportes 10-K de Blockbuster, 2002-2010.
- Gina Keating, Netflixed: The Epic Battle for America's Eyeballs (2012).
- Casos de HBS: "Blockbuster Entertainment Corp." y "Netflix: Valuing a New Business Model" (2007).