Situación
Es enero de 2007. Netflix es el servicio dominante de renta de DVD por correo en Estados Unidos, con 6.3 millones de suscriptores de pago y poco menos de $1,000 millones de ingresos anuales. La utilidad neta es positiva pero modesta, de unos $49 millones en el año. El sobre rojo es icónico, la red logística no tiene rival (58 centros de distribución, entrega al día siguiente para 95% de los suscriptores) y la marca es muy querida.
Pero varias señales están convergiendo en el escritorio de Reed Hastings:
- El crecimiento de suscriptores se está desacelerando. Las altas netas pasaron de explosivas (más de 60% anual) a ágiles (20-25% anual). El mercado total para "gente dispuesta a pagar $17.99 al mes por DVD por correo" tiene un techo.
- La adopción de banda ancha se está acelerando. Cerca de 47% de los hogares estadounidenses ya tiene conexión de banda ancha. Google adquirió YouTube en octubre de 2006 por $1,650 millones. El video en internet ya no es teórico.
- Las cableras están probando el video bajo demanda. Comcast, Time Warner Cable y Cox tienen pilotos de VOD. Tienen la infraestructura, la relación de facturación y los acuerdos de contenido.
- Apple TV se lanza este mes. $299, transmite desde iTunes, admite rentas. Steve Jobs habla abiertamente de iTunes como el futuro de la distribución de video.
- Las ventas de reproductores de DVD se están aplanando. Blu-ray y HD-DVD pelean una guerra de formatos, y los consumidores están confundidos. El negocio de los medios físicos tiene límites visibles.
Hastings autorizó un pequeño proyecto secreto de streaming ("Watch Now"). Técnicamente funciona en el laboratorio. Los ingenieros pueden transmitir 1,000 títulos a un navegador de PC con una calidad modesta (parecida a un clip de YouTube). Es tosco, el catálogo es delgado (los estudios todavía no licencian su mejor contenido para streaming) y la economía unitaria no está probada.
Mientras tanto, el negocio de DVD genera márgenes brutos de ~70% con un flujo de efectivo predecible. Cada dólar que se gasta hoy en streaming es un dólar que no se gasta en fortalecer el foso del DVD. Un giro a destiempo mata a la empresa. Un giro tardío mata a la empresa.
El momento de la decisión
Es el viernes 12 de enero de 2007. Hastings tiene una junta de consejo en seis semanas. Necesita proponer:
- Qué tan agresivamente invertir en streaming (presupuesto, personal, exclusividad).
- Cómo presentarles el streaming a los suscriptores (¿complemento gratis?, ¿producto aparte?, ¿premium?).
- Qué decirle a Wall Street sobre la compresión de los márgenes del DVD.
Tú eres Reed Hastings.
Datos financieros clave (como referencia)
| Métrica | Valor (2006-2007) |
|---|---|
| Suscriptores | 6.3M |
| Ingresos (últimos 12 meses) | ~$1.0B |
| Margen bruto del DVD | ~70% |
| Utilidad neta | ~$49M |
| Gasto en marketing | ~$220M/año |
| Licencias de contenido para DVD | ~$200M/año |
| Costo del piloto de streaming (hasta ahora) | ~$40M hundidos |
| Efectivo y equivalentes | ~$400M |
| Hogares con banda ancha en EE. UU. | ~47% |
| Velocidad promedio de banda ancha en EE. UU. | 4-6 Mbps |
Frameworks que se aplican
- El dilema del innovador (Christensen). Los líderes exitosos fracasan porque escuchan a sus mejores clientes y optimizan el negocio existente, mientras la disrupción empieza en los márgenes baratos y de baja calidad de una tecnología nueva.
- Teoría de la curva S. Las tecnologías siguen una curva de adopción en forma de S. El líder de una curva S casi nunca lidera la siguiente, a menos que se canibalice deliberadamente.
- Canibalización. "Si no nos comemos nuestro propio almuerzo, alguien más lo hará." La disposición a canibalizar tu propia fuente de ingresos es la prueba de un gran director general.
- Cambios de plataforma. Cuando se alinean el ancho de banda, los dispositivos, el contenido y los pagos, se marca un momento en el que cambia la base de la competencia. Reconocerlo por adelantado es la habilidad estratégica.
Preguntas para la discusión
- Si la adopción de banda ancha está en 47%, ¿el streaming es una apuesta a 3 años o a 10 años? ¿Cómo cambia eso la recomendación?
- ¿Cuál es el peor resultado de invertir de más en streaming demasiado pronto?
- ¿Cuál es el peor resultado de invertir de menos?
- ¿La decisión estructural correcta es (a) un complemento gratis del DVD, (b) un producto aparte, (c) una mejora premium? ¿Por qué?
- ¿Cómo comunicarías la compresión de los márgenes del DVD a Wall Street sin generar pánico?
- ¿Cuál es la única señal que, si la vieras en 2008, te diría que aceleres? ¿Qué señal te diría que retrocedas?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
En enero de 2007, Hastings lanzó "Watch Instantly" como un complemento gratis para los suscriptores de DVD existentes. El catálogo era delgado (unos cuantos miles de títulos). La calidad era tosca. Wall Street apenas lo notó.
Durante los siguientes tres años, Hastings fue reasignando capital del DVD al streaming de forma progresiva:
- 2008: Se lanza el primer plan solo de streaming. El catálogo crece a ~12,000 títulos gracias a acuerdos con Starz, MTV Networks y otros.
- 2010: Licencias de contenido agresivas (el acuerdo con Starz, $300M al año) y expansión internacional (Canadá).
- 2011: El fiasco de Qwikster. Hastings intentó separar el DVD y el streaming en marcas distintas con precios distintos (un aumento de precio efectivo de ~60%). 800,000 suscriptores cancelaron en un trimestre. La acción cayó 80% en 4 meses. Hastings se disculpó públicamente y revirtió la separación de marcas (pero mantuvo el aumento de precio).
- 2013: Se estrena House of Cards como original de Netflix. Empieza el giro de "distribuidor de streaming" a "estudio".
- 2017: Netflix supera a HBO en gasto en contenido original.
- 2022: Cierra el negocio de DVD por correo. Suscriptores de streaming: ~230M en el mundo.
Veredicto del desenlace. A Hastings se le reconoce ampliamente como uno de los pocos directores generales que canibalizaron con éxito su propio negocio principal. La ejecución de Qwikster fue un tropiezo casi fatal, pero la dirección estratégica era la correcta. La decisión de hacer del streaming primero un complemento gratis, y no un producto aparte, protegió la relación con el cliente mientras el producto de streaming maduraba.
La lección. Acierta pronto en la dirección estratégica. Acierta en el momento de la ejecución de forma gradual. No obligues al cliente a cambiarse antes de que el nuevo producto sea lo bastante bueno.
Fuentes
- Llamadas de resultados de Netflix del Q4 2006 y Q1 2007 (transcripciones).
- Cartas de Hastings a los accionistas, 2007-2011.
- That Will Never Work, de Marc Randolph (2019).
- No Rules Rules, de Reed Hastings y Erin Meyer (2020).
- Internet Archive / Wayback Machine: página de inicio de Netflix, enero de 2007.