Intel 1985: salir de la memoria, entrar a los microprocesadores

Situación

Es mediados de 1985. Intel la fundaron en 1968 Gordon Moore y Robert Noyce específicamente para fabricar chips de memoria. La memoria, la DRAM (memoria dinámica de acceso aleatorio), es la identidad de Intel, su origen y el negocio que construyó a la empresa. El Intel 1103 (1970) fue el primer chip DRAM comercialmente viable del mundo.

Pero el mercado de la DRAM en 1985 se está derrumbando:

1. Los fabricantes japoneses están inundando el mercado. Fujitsu, NEC, Hitachi y Toshiba, respaldados por la coordinación del gobierno, capital barato y la ingeniería inversa sistemática de los diseños estadounidenses, entraron al mercado de la DRAM con una competencia de precios implacable. La DRAM se volvió un producto genérico.
2. Intel pierde dinero con cada chip de memoria que vende. Los ingresos por DRAM en 1985 van a la baja. La división de memoria pierde ~$200 millones al año, un lastre catastrófico para una empresa con ~$1,270 millones de ingresos totales.
3. Intel tiene otra cosa. En 1981, IBM escogió el procesador 8088 de Intel para la IBM PC. Esa decisión, tomada en parte porque Intel era la única empresa que podía surtir en los tiempos de IBM, arrancó la era de la IBM PC. La arquitectura x86 ahora corre las computadoras personales dominantes del mundo. Pero Intel todavía ve a los microprocesadores como un negocio secundario frente a la memoria.

Andy Grove está viendo las hojas de cálculo. Tiene claro lo que dicen: con las tendencias actuales, Intel se queda sin efectivo en menos de dos años.

La conversación decisiva ocurre en la oficina de Grove. Se voltea hacia Gordon Moore y le dice: "Si nos corrieran y el consejo trajera a un nuevo director general, ¿qué crees que haría?" Moore respondió sin dudar: "Saldría de las memorias." Grove respondió: "¿Por qué no salimos por la puerta, volvemos a entrar y lo hacemos nosotros mismos?"

El momento de la decisión

Es el tercer trimestre de 1985. Grove tiene que conducir la salida de la memoria. Tres decisiones:

1. La velocidad de la salida. ¿Cerrar de inmediato la fabricación de memoria (agresivo, ahorra efectivo más rápido, pero destruye las relaciones con los proveedores y deja varados a más de 2,000 empleados de la noche a la mañana)? ¿O eliminarla gradualmente en 18 meses (más lento, les da tiempo a los empleados para la transición, pero sangra efectivo por más tiempo)?
2. El alcance del compromiso con los microprocesadores. ¿Redirigir toda la capacidad de manufactura al procesador 386 (en desarrollo para los sucesores de la IBM PC) y apostar la empresa al x86? ¿O mantener un portafolio diversificado de chips (microprocesadores + EPROM + otros chips lógicos) para reducir el riesgo?
3. La comunicación. La memoria es el producto fundacional de Intel. La plantilla cree que Intel es una empresa de memoria. ¿Cómo les dices a 25,000 empleados que la razón por la que existe la empresa se va a descontinuar?

Grove sabe que esta no es solo una decisión financiera: es una decisión psicológica. Los ingenieros de Intel, su cultura, su proceso de contratación y sus procesos de manufactura se construyeron en torno a la memoria. Salir de la memoria no es descontinuar un producto. Es un cambio de identidad.

Tú eres Andy Grove.

Datos financieros clave (como referencia)

Frameworks que se aplican

• Punto de inflexión estratégico (Grove). El framework del propio Grove: un cambio de 10X en una fuerza competitiva (los precios subsidiados por el gobierno japonés son un cambio de 10X en la estructura de costos) que altera de fondo la base de la competencia. Cuando llega un punto de inflexión estratégico, la estrategia anterior deja de funcionar y seguirla lleva al declive. El punto de inflexión no se anuncia: hay que reconocerlo.
• Teoría del portafolio. La asignación de recursos de Intel en 1985 está dividida entre un negocio en declive que pierde dinero (la memoria) y uno en crecimiento y rentable (los microprocesadores). La teoría básica del portafolio dice: mata al perdedor, alimenta al ganador. La barrera es la identidad, no el análisis.
• Teoría de las competencias centrales (Prahalad y Hamel). La competencia central de Intel es el diseño y la manufactura de semiconductores, no específicamente la memoria. La competencia se transfiere a los microprocesadores. Pero hay que convencer a la organización de que la identidad es "Intel hace semiconductores", no "Intel hace memoria".
• Dinámica competitiva. Los fabricantes japoneses no compiten en innovación, compiten en costo, volumen y subsidio gubernamental. En un mercado de productos genéricos, gana el productor de menor costo. La estructura de costos de Intel no puede igualar a la japonesa. La respuesta correcta es salir del producto genérico y subir en la cadena de valor.

Preguntas para la discusión

1. El experimento mental de Grove y Moore de "salir por la puerta" es una herramienta clásica para romper la inercia organizacional. ¿Qué lo hace eficaz, y cuándo falla?
2. La identidad de Intel se construyó sobre la memoria. Abandonar la memoria significa abandonar la historia que la empresa se ha contado a sí misma durante 17 años. ¿Cómo manejas ese cambio sin perder la cultura que hizo exitosa a la empresa?
3. La competencia de precios japonesa estaba en parte subsidiada por el gobierno, se puede argumentar que era injusta. Intel pudo haber cabildeado por protección comercial (y lo hizo). ¿La respuesta a una competencia subsidiada por el gobierno debería ser política, estratégica o ambas?
4. Grove tomó la decisión rápido una vez que el análisis fue claro. ¿Qué información habrías necesitado para tomar esta decisión en 1984, antes de que las pérdidas se volvieran existenciales?
5. La apuesta de Intel por el x86 dependía de que la IBM PC se volviera la plataforma dominante, lo cual no era seguro en 1985. Apple tenía ~15% del mercado de PC. ¿Cómo apuestas la empresa a una plataforma cuando el desenlace de la plataforma es incierto?

El desenlace real (se revela al final de la sesión)

1985: Grove empieza la salida de la DRAM. Las plantas de manufactura se convierten a la producción de microprocesadores. Se despide a ~2,000 empleados. Es doloroso y rápido.

1986: Intel lanza el procesador 386, un avance que define la siguiente generación de PC compatibles con IBM. Es más rápido, más potente y totalmente compatible con la familia 8086/8088.

1987: Grove se vuelve director general. Instituye la campaña de marca "Intel Inside", una de las iniciativas de marca de empresa a consumidor más exitosas de la historia.

1992: Intel se convierte en la empresa de semiconductores más valiosa del mundo.

1997: La capitalización de mercado de Intel llega a $113,000 millones. Los ingresos superan los $25,000 millones. El negocio de la DRAM que abandonaron es ahora una guerra de productos genéricos de bajo margen entre Samsung, Micron y los fabricantes japoneses.

El legado de Grove: Only the Paranoid Survive (1996), el relato de Grove sobre el concepto de punto de inflexión estratégico, se vuelve lectura obligatoria en todas las grandes escuelas de negocios. La idea central: las empresas que sobreviven a los puntos de inflexión son las que los reconocen cuando todavía están lo bastante sanas para actuar.

La lección: La disposición a salir de tu negocio fundacional, de tu identidad, es la capacidad estratégica más rara y valiosa. Requiere preguntarse "¿qué haría un nuevo director general?", y luego tener el valor de hacerlo antes de verte obligado.

Fuentes

• Andrew S. Grove, Only the Paranoid Survive (1996).
• Gordon Moore, "Intel: A Case Study" (archivos de Intel).
• Informes anuales de Intel, 1984-1992.
• Tim Jackson, Inside Intel (1997).
• Caso de MIT Sloan / Kellogg: "Intel: Strategic Decisions at a Crossroads" (varias ediciones).