Kodak 1994: el dilema de la cámara digital

Situación

Es 1994. Kodak es una empresa con $15,500 millones de ingresos, una de las marcas más reconocidas del mundo. La caja amarilla de Kodak está en el 80% de los hogares estadounidenses. La empresa tiene ~80% del mercado de película fotográfica de EE. UU. y posiciones fuertes en todo el mundo. Los márgenes brutos de la película son extraordinarios: el modelo de "rastrillo y navajas" de la película y el revelado genera ingresos recurrentes de alto margen.

Pero Kodak tiene un secreto: inventó la cámara digital en 1975. El ingeniero Steve Sasson construyó el primer prototipo de cámara digital en los laboratorios de Kodak. Sus supervisores le dijeron que no lo divulgara. Durante 19 años, cada iniciativa interna de fotografía digital en Kodak se ha frenado, se ha quedado sin recursos o se ha matado en silencio, porque cada dólar invertido en lo digital es un dólar que no se gasta en defender la película.

Para 1994, la amenaza digital es visible para cualquiera que quiera verla:

1. Las empresas de electrónica de consumo están entrando a la fotografía. La línea Mavica de Sony, las primeras cámaras digitales de Canon y la QuickTake 100 de Apple (lanzada en febrero de 1994) son rudimentarias, pero existen.
2. Internet está creando una demanda de imágenes digitales. El crecimiento de la web significa que la gente manda imágenes por correo, construye sitios web y adjunta fotos a documentos. La película requiere escanear, un punto de fricción.
3. Fujifilm no se queda quieta. El principal competidor de Kodak en película invierte de forma agresiva en lo digital, no porque lo digital sea rentable, sino porque ve lo que pasa si Kodak llega primero.

El nuevo director general, George Fisher, reclutado de Motorola en 1993, ve la amenaza con claridad. Pero llega a una organización con más de 100,000 empleados, de los cuales entre 70% y 80% están ligados al negocio de la película, y a una base de inversionistas de Wall Street que valúa a Kodak con base en los márgenes de la película.

El momento de la decisión

Es el primer trimestre de 1994. Fisher tiene que decidir cómo asignar el siguiente ciclo de inversión digital. Tiene tres caminos enfrente:

1. Apostar todo a lo digital. Redirigir más de $1,000 millones del marketing y la distribución de película a una plataforma de cámaras digitales y a servicios de fotos en línea. Canibalizar el negocio de la película de forma deliberada y rápida, antes de que Sony o Canon construyan la posición dominante.
2. Estrategia híbrida. Invertir en lo digital como una línea de producto complementaria, las cámaras de la serie DC de Kodak, el revelado digital (PhotoCD) y una plataforma de fotos en línea, mientras protege los márgenes de la película. Apostar a que la transición está a más de 10 años.
3. Defender el núcleo. Invertir los $1,000 millones en defender los márgenes brutos de la película: empujar hacia los mercados en desarrollo (China, India, América Latina), donde la banda ancha no llegará en una década. Cosechar la franquicia de la película mientras posiciona a Kodak como el futuro jugador establecido de lo digital mediante una alianza o una adquisición.

Fisher sabe que cualquier inversión digital seria comprimirá los márgenes de la película en un horizonte de 2 a 5 años, y el modelo de valuación de su consejo está construido sobre los márgenes de la película.

Tú eres George Fisher.

Datos financieros clave (como referencia)

Frameworks que se aplican

• El dilema del innovador (Christensen). La fotografía digital es una tecnología disruptiva clásica: empieza peor que la película (menor resolución, cara, sin impresiones), pero mejora en las dimensiones que les importan a quienes no consumen (comodidad, vista previa inmediata, sin costo de revelado). Los mejores clientes de Kodak, los fotógrafos profesionales, no quieren lo digital en 1994. Para cuando lo quieran, será demasiado tarde.
• Canibalización. Cada cámara digital que vende Kodak es un rollo de película que nunca se compra. La lógica del estado de resultados dentro de la división de película hace que la canibalización sea irracional a nivel de la unidad de negocio, aunque sea estratégicamente esencial a nivel de la empresa.
• Teoría de las competencias centrales (Prahalad y Hamel). La competencia central de Kodak está en la imagen química, no en la imagen con semiconductores. La transición a lo digital requiere construir capacidades completamente nuevas. ¿Es un giro o una empresa nueva?
• Innovación de sostenimiento vs. disruptiva. El PhotoCD (1992) y las cámaras digitales de Kodak son innovaciones de sostenimiento: mejores productos para los clientes existentes. No amenazan el modelo de negocio de la película. La innovación disruptiva, lo digital barato y suficientemente bueno, viene de afuera.

Preguntas para la discusión

1. Kodak inventó la cámara digital en 1975, pero la suprimió internamente durante 19 años. ¿Qué dinámicas organizacionales permiten que una empresa ignore su propio invento, y cómo se arreglan?
2. El problema de Fisher es estructural: el consejo y los inversionistas valuaban a Kodak por los márgenes de la película. ¿Cómo haces una apuesta estratégica de $1,000 millones cuando el mercado de capitales te va a castigar por ella en el corto plazo?
3. Fujifilm enfrentó exactamente el mismo reto que Kodak y sobrevivió (giró hacia los cosméticos, la salud y las soluciones documentales). ¿Qué hizo distinto Fujifilm, y por qué Kodak no pudo replicarlo?
4. Si sigues el enfoque 2 (híbrido), apuestas a que la transición es lenta. ¿Qué señal te diría que la transición va más rápido de lo esperado, y qué harías cuando llegara esa señal?
5. El mercado de cámaras digitales en 1994 es de menos de $100M. El mercado de película es de $15,000 millones. ¿Cómo justificas asignar $1,000 millones a un mercado que equivale al 0.6% de tus ingresos actuales?

El desenlace real (se revela al final de la sesión)

Fisher escogió el enfoque 2 (híbrido). Kodak lanzó las cámaras de la serie DC, invirtió en PhotoCD y creó Kodak.com como plataforma para compartir fotos. El negocio de la película quedó protegido.

1997: La adopción de las cámaras digitales empieza a acelerarse. La acción de Kodak llega a su pico de ~$94. 2000: Kodak alcanza el 25% del mercado de cámaras digitales, pero la transición comprime los márgenes de la película más rápido de lo proyectado. 2003: Kodak recorta su dividendo por primera vez en 116 años. El director general Dan Carp anuncia una reestructuración. 2004: Kodak sale por completo del negocio tradicional de cámaras de película. 2005-2011: Giros desesperados: impresión de documentos, inyección de tinta comercial, cine digital. Ninguno reconstruye la estructura de márgenes. Enero de 2012: Kodak se declara en quiebra bajo el Capítulo 11. 2013: Kodak sale de la quiebra como una empresa de impresión comercial con ~8,500 empleados, frente a los 110,000 de su pico.

El camino de Fujifilm: Fujifilm invirtió las utilidades de su película en diversificarse durante la década de 1990: cosméticos (la línea de cuidado de la piel Astalift), imagenología médica (tomografía, resonancia magnética) y soluciones documentales empresariales (Fuji Xerox). Hoy Fujifilm es una empresa de más de $20,000 millones de ingresos.

La lección: La respuesta correcta en 1994 no es clara: el calendario de la transición era genuinamente incierto. El error no fue escoger el camino híbrido. El error fue no construir la capacidad organizacional para acelerar de forma drástica cuando las señales confirmaron que la transición ocurría más rápido de lo esperado. Kodak tenía el efectivo, la marca y la tecnología. Le faltó la voluntad de canibalizarse a sí misma.

Fuentes

• Clayton Christensen, The Innovator's Dilemma (1997), con Kodak como caso de estudio.
• Entrevista de Steve Sasson con el NYT en 2007 sobre la invención de la cámara digital.
• Informes anuales de Kodak, 1990-2012.
• Willy Shih (HBS), "Kodak's Downfall Wasn't About Technology" (HBR, 2016).
• Caso de HBS: "Eastman Kodak Company: The Digital Revolution" (2012).