Situación
Es el 8 de enero de 2008. Howard Schultz, que dejó el puesto de director general de Starbucks en 2000, acaba de regresar como director general después de que el consejo le pidiera a Jim Donald que se hiciera a un lado.
La empresa que hereda Schultz está en problemas, no por una crisis externa, sino por el éxito. Starbucks pasó de 1,000 tiendas en 1996 a 15,000 tiendas en el mundo para 2007, una expansión de 15 veces en 11 años. Ese crecimiento exigió un enfoque implacable en la velocidad: velocidad para abrir tiendas, velocidad para atender clientes, velocidad para contratar y capacitar.
El costo de esa velocidad es visible en cada tienda:
- La experiencia del café está rota. Para acelerar el servicio, Starbucks cambió en 2000-2001 las máquinas de espresso manuales por automáticas. Las máquinas manuales requerían que los baristas observaran y sintieran la extracción del espresso: 25-30 segundos de atención artesanal por shot. Las automáticas producen el espresso en 14 segundos sin habilidad del barista. La diferencia de calidad es real, y el ritual del oficio, que era parte de lo que los clientes pagaban, desapareció.
- El ambiente de las tiendas se volvió genérico. Los autoservicios, las alianzas con supermercados y los locales en aeropuertos distribuyeron la marca Starbucks en contextos donde nadie vive el "tercer lugar". La marca ya no significa con claridad lo que significaba antes.
- Los sándwiches de desayuno están matando el olor. Schultz se opuso durante años a expandir la comida caliente, porque el olor del huevo y el queso calientes tapa el olor del café recién hecho, una señal sensorial que detona la "experiencia Starbucks". Los ingresos por comida ganaron la discusión interna.
- La acción se desplomó. La acción de Starbucks cayó de ~$36 a principios de 2007 a ~$15 a principios de 2009, una caída de ~60%. McDonald's lanzó McCafé, atacando directamente el posicionamiento premium del café de Starbucks.
En enero de 2008, antes de que Schultz haya hablado con la prensa o con los analistas, hace algo notable: cierra todas las tiendas Starbucks de EE. UU. durante 3.5 horas un martes por la tarde para recapacitar a los 135,000 baristas en la preparación del espresso. La empresa pierde ~$6M de ingresos en una tarde. Es la señal de marca más cara de la historia de Starbucks.
El momento de la decisión
Es el primer trimestre de 2008. El plan de reestructuración completo todavía no es público. Schultz enfrenta tres decisiones:
- Cerrar tiendas. Starbucks tiene demasiadas tiendas: en algunos mercados, las tiendas propias se canibalizan entre sí. Cerrar 600-900 tiendas de bajo desempeño (anunciado en agosto de 2008) implicará ~12,000 despidos y cargos por cancelaciones contables. Pero concentrará la marca en ubicaciones donde se puede controlar la experiencia. ¿El dolor financiero de cerrar tiendas daña más a la marca que mantener abiertas las tiendas de bajo desempeño?
- Volver a las máquinas de espresso manuales. Las máquinas automáticas son más rápidas y consistentes. Las manuales producen un mejor espresso, pero requieren inversión en capacitación. Regresar por completo es caro y lento. ¿La diferencia de calidad es lo bastante significativa como para importarles a los clientes que compran lattes con tres bombas de azúcar?
- Dejar de financiar la expansión de la comida de desayuno. La línea de sándwiches calientes de desayuno genera ingresos: se estiman en más de $1,000 millones al año. Pero diluye una marca centrada en el café. ¿Sacrificas $1,000 millones de ingresos para recuperar la claridad de la marca?
Tú eres Howard Schultz.
Datos financieros clave (como referencia)
| Métrica | Valor (2007-2008) |
|---|---|
| Número de tiendas Starbucks (en el mundo) | ~15,000 |
| Ingresos (año fiscal 2008) | $10.4B |
| Caída del precio de la acción (2007-2009) | ~66% ($36 → ~$12) |
| Tiendas anunciadas para cierre | 600 (EE. UU., agosto de 2008) |
| Cargos estimados relacionados con los cierres | ~$400M |
| Empleados afectados por los cierres | ~12,000 |
| Ingresos perdidos por el cierre de 3.5 horas para capacitar | ~$6M |
| Ingresos por sándwiches de desayuno (estimados) | Más de $1B al año |
| Lanzamiento de McCafé en EE. UU. | 2007 |
| Crecimiento de las ventas en tiendas comparables de Starbucks EE. UU. (2008) | Negativo por primera vez |
Frameworks que se aplican
- Gestión de marca. Una marca de consumo no es solo un logotipo: es un conjunto consistente de señales sensoriales y emocionales que los clientes asocian con una experiencia confiable. La promesa de la marca Starbucks ("tercer lugar", café artesanal, comunidad) se diluyó por decisiones operativas tomadas en nombre de la eficiencia. Reparar la marca requiere restaurar esas señales, aunque cueste dinero.
- Excelencia operativa. Cerrar 600 tiendas de bajo desempeño no es una retirada, es precisión. Concentra los recursos en las ubicaciones donde la experiencia se puede ejecutar según el estándar. La peor versión de Starbucks no es neutral, es un pasivo para la marca.
- Diseño de la experiencia del cliente. El diagnóstico de Schultz: la experiencia Starbucks es el producto, no el café. El café es la señal de la experiencia. Cada decisión operativa (tipo de máquina, olor de la comida, capacitación de los baristas) es una decisión de diseño sobre lo que sienten los clientes en la tienda.
- Crecer a costa del núcleo. El caso Starbucks es el ejemplo canónico de una marca de consumo que creció tan rápido que rebasó su capacidad de cumplir la promesa central del producto. Crecer no es bueno en sí mismo si la tienda marginal da una experiencia por debajo del estándar que diluye la marca de todas las tiendas.
Preguntas para la discusión
- Schultz cierra todas las tiendas de EE. UU. durante 3.5 horas un martes para recapacitar a los baristas. El costo financiero es de ~$6M. El valor de la señal de marca es enorme. ¿Cómo valoras una señal de marca que no genera ingresos directos, y cómo se la justificas a un consejo que ve caer el precio de la acción?
- Las máquinas de espresso automáticas son más consistentes y rápidas, y requieren menos capacitación. Las manuales producen un mejor espresso, pero varían según la habilidad del barista. ¿Cuál es la decisión correcta para una cadena global de 15,000 tiendas, y cambia la respuesta con 1,000 tiendas?
- Starbucks cierra 600 tiendas y despide a 12,000 empleados para restaurar la calidad de la marca. ¿Es una falla de estrategia (no debieron abrirlas), una falla de ejecución (debieron mantener la calidad al abrirlas) o una respuesta adecuada a un problema operativo?
- McCafé de McDonald's ataca a Starbucks desde abajo, con precios más bajos. ¿Cómo debería responder Starbucks a un competidor que puede vender más barato mientras ofrece una calidad de café comparable para el consumidor promedio?
- Schultz dice que los sándwiches de desayuno "diluyen la marca". La comida de desayuno genera más de $1,000 millones al año. ¿Cómo tomas una decisión de marca vs. ingresos de $1,000 millones, y quién tiene la última palabra?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
Febrero de 2008: Se hace el cierre de 3.5 horas para capacitar. La prensa lo ridiculiza. En 6 meses, las calificaciones de satisfacción de los baristas mejoran de forma medible.
Agosto de 2008: Starbucks anuncia el cierre de 600 tiendas de bajo desempeño en EE. UU. Cargos de ~$400M. Se eliminan ~12,000 empleos.
2009: Golpea la crisis financiera global. Las ventas en tiendas comparables de Starbucks se vuelven negativas por primera vez. Schultz se apega al plan.
2010: Las ventas en tiendas comparables de Starbucks vuelven al crecimiento positivo. La reestructuración está funcionando.
2011-2013: Starbucks lanza Starbucks Reserve (café premium de origen único) y se expande a nivel internacional (China se vuelve el mercado de crecimiento más importante). La línea de comida de desayuno se conserva, pero se reposiciona como un "complemento" y no como una característica principal.
2014: La acción de Starbucks llega a más de $40, más del doble de su punto más bajo. Fortune nombra a Schultz "Empresario del Año".
La lección: El camino más rápido para destruir una marca de consumo es hacerla crecer más rápido de lo que puedes mantener la experiencia central. El camino más rápido para repararla es tomar decisiones operativamente dolorosas antes de que los resultados financieros te obliguen, y mandar la señal, con actos visibles de convicción, de que vas en serio con la calidad.
Fuentes
- Howard Schultz, Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul (2011).
- Howard Schultz, Pour Your Heart Into It (1997).
- Informes anuales de Starbucks, 2007-2014.
- Caso de Kellogg: "Starbucks: Delivering Customer Service" (varias ediciones).
- Caso de HBS: "Howard Schultz and Starbucks Coffee Company" (2015).