Volkswagen 2015: Dieselgate und der Preis des Betrugs

Ausgangslage

Es ist September 2015. Die US-Umweltbehörde EPA wirft Volkswagen öffentlich vor, illegale Software für eine „Abschalteinrichtung“ in seine Dieselfahrzeuge eingebaut zu haben. Die Software war elegant und vernichtend zugleich: Sie erkannte, wenn ein Auto einen offiziellen Emissionstest durchlief, und schaltete den Motor in einen sauberen, regelkonformen Modus, um dann im normalen Fahrbetrieb wieder in einen schmutzigeren, leistungsstärkeren Modus zu wechseln, der bis zu ~40-mal den gesetzlichen Grenzwert an Stickoxiden (NOx) ausstieß. Das war kein Bug. Es war bewusste, systematische Täuschung bei weltweit rund 11 Millionen Fahrzeugen.

Die Ursache reicht Jahre zurück und ist der Kern des Falls. VW hatte sich ein kühnes Unternehmensziel gesetzt, der größte Autohersteller der Welt zu werden und Toyota zu überholen, und seine grüne Strategie in den USA auf „sauberen Diesel“ gesetzt. Aber seine Ingenieure bekamen eine Reihe von Zielen, die sich ehrlich nicht alle gleichzeitig erfüllen ließen:

• Die strengen US-Grenzwerte für NOx einhalten, und
• Die Leistung und den Verbrauch liefern, die Autos verkaufen, und
• Aggressive Kostenziele treffen

…und das alles in einer Unternehmenskultur, die für Angst, Hierarchie und Intoleranz gegenüber „das geht nicht“ bekannt war. Angesichts eines unmöglichen Auftrags in einem Umfeld, in dem Scheitern keine akzeptable Antwort war, wählten die Ingenieure die Option, die das System stillschweigend belohnte: den Test austricksen.

Jetzt ist die Täuschung aufgedeckt. Die Aktie bricht ein, Behörden weltweit mobilisieren, strafrechtliche Haftung droht, und eines der angesehensten Ingenieursunternehmen der Welt steht als Unternehmen da, das Betrug institutionalisiert hat.

Der Moment der Entscheidung

Es ist Ende 2015, der Skandal bricht aus. Die Führung von VW muss entscheiden, wie sie reagiert:

1. Voll Verantwortung übernehmen, Führung und Kultur umbauen und die Strategie schwenken. Den Betrug eingestehen, mit den Behörden kooperieren, den enormen finanziellen Schlag hinnehmen (Bußgelder, Rückkäufe, Rückrufe), die Führung austauschen, Compliance und Kultur von Grund auf neu aufbauen und „sauberen Diesel“ aufgeben, um entschlossen auf Elektrofahrzeuge zu schwenken. Brutal teuer und demütigend, aber der einzige Weg, irgendwann Vertrauen und eine tragfähige Zukunft zurückzugewinnen. Das Risiko: Die Kosten sind atemberaubend, und das Eingeständnis systematischen Betrugs lädt maximale Haftung ein.
2. Herunterspielen und eindämmen, „ein paar Ingenieuren auf Abwegen“ die Schuld geben. Es als Werk einer kleinen Gruppe darstellen, die allein handelte, Eingeständnisse begrenzen, die weitreichendsten Vorwürfe bekämpfen und die Spitze schützen. Senkt kurzfristig die unmittelbare Haftung und rettet das Gesicht, aber wenn (sobald) die kulturellen und systemischen Wurzeln ans Licht kommen, verschlimmert die Vertuschung das Vergehen und zerstört, was an Glaubwürdigkeit übrig ist.
3. Leugnen und aggressiv prozessieren. Die Feststellungen der Behörden anfechten und den Kampf in die Länge ziehen. Da die EPA die Software und die Daten hat, ist das kaum zu verteidigen und würde die Katastrophe vertiefen, schiebt aber die unmittelbare finanzielle Abrechnung auf.

Du bist das Board und die neue Führung von VW.

Wichtige Kennzahlen (als Referenz)

Eingesetzte Frameworks

• Pathologie der Zielsetzung. Anspruchsvolle Ziele motivieren, aber unmögliche, nicht verhandelbare Ziele, gesetzt ohne ehrliches Anerkennen der Zielkonflikte, belohnen Betrug statt des Eingeständnisses, gescheitert zu sein. Wenn „Emissionen UND Leistung UND Kosten bestehen“ nicht alles zugleich wahr sein kann und „nein“ keine erlaubte Antwort ist, spielt ein rationaler Mitarbeiter die Kennzahl aus. Der Betrug war ein vorhersehbares Ergebnis des Anreizsystems, nicht nur das Werk einzelner schwarzer Schafe.
• Kultur & Governance. Eine von Angst getriebene, autoritäre Kultur, die schlechte Nachrichten bestraft, garantiert, dass schlechte Nachrichten versteckt werden. Dieselgate ist ein Governance-Versagen: Board und Kultur schufen Bedingungen, unter denen systematische Täuschung jahrelang unentdeckt (oder unhinterfragt) bestehen konnte. Kultur ist ein Kontrollsystem, und das von VW war auf Verschleierung geeicht.
• Krisenmanagement (Verantwortung übernehmen vs. herunterspielen). Sobald Betrug aufgedeckt ist, ist die Verteidigung mit „ein paar Ingenieuren auf Abwegen“ verlockend, aber gefährlich: Wenn die systemischen Wurzeln später ans Licht kommen, wird das Herunterspielen zum zweiten Skandal. Volle Verantwortung zu übernehmen ist anfangs schmerzhafter, aber die einzige glaubwürdige Grundlage für die Rückgewinnung von Vertrauen. Die Vertuschung kostet meist mehr als das Vergehen.
• Rückgewinnung von Vertrauen & erzwungener Schwenk. Ein so tiefer Vertrauensbruch lässt sich nicht flicken; er erzwingt eine strategische Neuerfindung. „Sauberer Diesel“ war als Markenversprechen tot, also musste VW hart auf E-Fahrzeuge schwenken und eine Katastrophe in den Anstoß für eine Strategie verwandeln, die es sonst vielleicht hinausgezögert hätte. Krisen erzwingen manchmal den Wandel, den das Unternehmen ohnehin brauchte.

Diskussionsfragen

1. Die Ingenieure, die die Abschalteinrichtung einbauten, reagierten rational auf unmögliche Ziele in einer Kultur der Angst. Wo endet individuelle Verantwortung, und wo beginnt die Verantwortung des Systems und der Führung?
2. VW setzte „größter Autohersteller der Welt werden“ als treibenden Ehrgeiz. Wie können Führungskräfte kühne Ziele setzen, ohne die Bedingungen zu schaffen, unter denen Betrug die rationale Antwort ist?
3. Die Erzählung von „ein paar Ingenieuren auf Abwegen“ ist der klassische Zug, um Unternehmensskandale einzudämmen. Warum geht sie so oft nach hinten los, und wann (wenn überhaupt) ist Herunterspielen die richtige Krisenstrategie?
4. Dieselgate kostete VW zig Milliarden und erzwang einen Schwenk zu E-Fahrzeugen. Hat der Skandal letztlich einen Übergang beschleunigt, den VW ohnehin brauchte, und ändert das, wie wir das Ergebnis beurteilen?
5. Wie entdeckst du diese Art von Betrug tatsächlich früher? Welche Veränderungen an Governance, Kultur oder Kontrollen hätten die Abschalteinrichtung ans Licht gebracht, bevor es eine Behörde tat?

Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)

2015 bis 2017: Der Skandal explodiert weltweit. CEO Martin Winterkorn tritt zurück (und bleibt dabei, nichts gewusst zu haben). VW deutet anfangs Eindämmung an, wird aber letztlich gezwungen, die Krise anzunehmen: Es gesteht den systematischen Betrug ein, kooperiert mit den Behörden und steht vor einer Abrechnung, die sich in den USA und Europa auf zig Milliarden Dollar an Bußgeldern, Fahrzeugrückkäufen, Rückrufen und Vergleichen summiert. Mehrere Führungskräfte werden strafrechtlich angeklagt, einige inhaftiert; VW bekennt sich in den USA strafrechtlich schuldig.

Der Schwenk: Da „sauberer Diesel“ als Strategie und Markenversprechen zerstört ist, vollzieht VW eine entschlossene strategische Wende hin zu Elektrofahrzeugen, steckt enormes Kapital in E-Plattformen und wird zu einem der aggressivsten Investoren in die Elektrifizierung unter den etablierten Autoherstellern. Es baut Compliance, Governance und (nach eigener Aussage) Kultur um.

Das Vermächtnis: Dieselgate wird zu einem der meiststudierten Versagen von Unternehmensethik und Governance der Ära, ein Lehrbuchbeispiel dafür, wie Anreizsysteme, nicht nur Einzelne, Betrug hervorbringen. („Volkswagen Abgasskandal“ und „Dieselgate“ bleiben stark gesuchte Begriffe als der kanonische Fall von Unternehmensbetrug.)

Die Lehre: Betrug ist meist ein Ergebnis des Systems, kein Charakterfehler. VWs Abschalteinrichtung war nicht das Werk einzigartig unehrlicher Ingenieure, sondern das vorhersehbare Ergebnis unmöglicher, gleichzeitiger Ziele in einer Kultur der Angst, die „das schaffen wir nicht ehrlich“ als inakzeptable Antwort behandelte, und das alles im Dienst eines großspurigen Ziels, Nummer eins zu sein. Wenn du ehrliches Scheitern gefährlicher machst als unehrlichen Erfolg, betrügen Menschen. Die Krisenreaktion verschlimmert oder begrenzt dann den Schaden: Herunterspielen („Ingenieure auf Abwegen“) lädt einen zweiten Skandal ein, während volle Verantwortung, so brutal sie ist, die einzige Grundlage für eine Erholung ist. Und manchmal erzwingt die Katastrophe die strategische Neuerfindung (hier den Schwenk zu E-Fahrzeugen), die das Unternehmen freiwillig hätte wählen sollen.

Quellen

• Unterlagen der US-EPA und des Justizministeriums zum Fall der Abschalteinrichtung bei VW (2015-2017).
• Berichterstattung von Financial Times, Reuters, BBC und New York Times über Dieselgate.
• Offenlegungen von Volkswagen zu den Kosten der Vergleiche und zum strategischen Schwenk zu E-Fahrzeugen.
• Bücher und Fallstudien zu Dieselgate, Unternehmenskultur und Pathologien der Zielsetzung.