Ausgangslage
Es ist 2012. Der US-Rasierermarkt ist eines der dominantesten Monopole bei Konsumgütern. Gillette, im Besitz von Procter & Gamble, hält rund 70% Marktanteil. Seine Strategie ist das Lehrbuchmodell „Razor and Blades“: den Griff billig verkaufen und die Kunden dann an einen Strom teurer, patentierter Ersatzkartuschen binden. Gillette gibt enorme Summen für Werbung und Testimonials aus und kontrolliert die besten Regalflächen im Handel; seine Kartuschen sind so teuer, dass Drogerien sie oft in verschlossenen Diebstahlschutzvitrinen aufbewahren.
Zwei Dinge machen die Kunden dabei still unglücklich:
- Kartuschen sind absurd teuer und bekommen immer mehr Klingen und Funktionen, um die niemand gebeten hat.
- Sie zu kaufen ist mühsam: den richtigen Artikel finden, einen Mitarbeitenden herbeiwinken, der die Vitrine aufschließt, zu viel zahlen.
Dollar Shave Club, gegründet von Michael Dubin und Mark Levine, hat eine einfache Idee: ordentliche Klingen im Abo direkt nach Hause schicken, ab einem Dollar im Monat. Kein Laden, keine verschlossene Vitrine, kein Premiumaufschlag.
Das Problem ist die Reichweite. DSC hat fast kein Geld und keine Regalfläche. Aber ein Freund hat gerade an einem einzigen Tag für $4.500 ein 90-sekündiges Comedy-Video gedreht, „Our Blades Are F***ing Great“. Dubin muss entscheiden, wie ein Unternehmen ohne Budget es mit einem Riesen aufnimmt, der das ganze Geld und alle Regale hat.
Der Moment der Entscheidung
Es ist Anfang 2012. Dubin wählt, wie er auf den Markt geht.
Drei Wege:
- Gillettes Spiel spielen. Premiumrasierer bauen, um Vertrieb im Handel kämpfen und über Klingentechnologie und Regalplatzierung konkurrieren. Dem Etablierten dort begegnen, wo er am stärksten ist, und fast sicher verlieren, weil Gillette das Regal, das F&E-Budget und die Werbeausgaben besitzt.
- Direkt an die Konsumenten gehen. Den Handel komplett auslassen. Ein günstiges Monatsabo direkt an die Kunden verkaufen, die Beziehung und den wiederkehrenden Umsatz besitzen und mit einem billigen, respektlosen viralen Video statt einer landesweiten Werbekampagne starten. Über Bequemlichkeit, Preis und Markenstimme konkurrieren, die Dimensionen, die Gillette ignoriert.
- Kooperieren oder früh verkaufen. Nicht versuchen, gegen P&G eine Marke aufzubauen. Das Abokonzept an ein etabliertes Konsumgüterunternehmen mit Vertrieb lizenzieren oder das Startup für eine schnelle Übernahme positionieren, bevor die Riesen reagieren.
Du bist Michael Dubin.
Wichtige Kennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert |
|---|---|
| Gegründet | 2011 (Michael Dubin & Mark Levine) |
| Virales Video veröffentlicht | 6. März 2012, Kosten ~$4.500, an einem Tag gedreht |
| Sofortige Reaktion | Server abgestürzt; ~12.000 Bestellungen in den ersten 48 Stunden |
| Einstiegspreis | Monatlich gelieferte Klingen ab ~$1/Monat (plus Versand) |
| US-Marktanteil Gillette | ~70% |
| Modell des Etablierten | Razor and Blades + Premium-Regalfläche im Handel |
| Aufrufe des Videos (kumuliert) | 27M+ |
| Umsatz bei der Übernahme | ~$225M |
| Übernommen von | Unilever, Juli 2016, für ~$1 Milliarde (bar) |
Eingesetzte Frameworks
- Direct-to-Consumer (DTC). Gillettes tiefster Burggraben war die Regalfläche im Handel. DSC versuchte nicht, sie zu gewinnen, sondern ging um sie herum und verkaufte online direkt an die Kunden. Du musst die Stärke eines Etablierten nicht schlagen, wenn du sie bedeutungslos machen kannst.
- Wirtschaftlichkeit von Abos (LTV/CAC). Ein Abonnent ist nicht ein Verkauf, sondern wiederkehrender Umsatz über Jahre. Das verändert die Rechnung: DSC konnte Geld ausgeben, um einen Kunden zu gewinnen (CAC), weil der Kundenwert über die Lebensdauer (LTV) automatischer monatlicher Nachlieferungen es rechtfertigte, und planbarer Umsatz machte das Geschäft finanzierbar.
- Asymmetrischer Wettbewerb. Ein kleiner Spieler sollte nie symmetrisch gegen einen Riesen kämpfen. DSC konkurrierte auf den Achsen, auf denen Gillette strukturell nicht mithalten konnte, ohne sich selbst zu kannibalisieren: niedriger Preis, Bequemlichkeit und eine Marke mit Persönlichkeit.
- Virales & Content-Marketing. Ein Video für $4.500 leistete die Arbeit einer Werbekampagne über mehrere Millionen. Mit einer starken Stimme und einer teilbaren Idee lässt sich Reichweite verdienen statt kaufen, was den Ausgabenvorteil des Etablierten neutralisiert.
Diskussionsfragen
- Gillette hätte jederzeit ein eigenes günstiges Abo starten können. Warum ist es für einen dominanten Etablierten so schwer, das Modell eines Disruptors zu kopieren, selbst wenn er es kommen sieht?
- Der Preis von $1/Monat ist fast ein Lockangebot. Wie verändert der Kundenwert des Abos, was DSC sich bei Akquisition und Produkt leisten kann?
- Das virale Video war lustig, aber Humor ist unberechenbar und schwer zu wiederholen. Wie stark sollte der Markteintritt eines Unternehmens davon abhängen, dass ein einzelner Inhalt „einschlägt“?
- DSC wurde vier Jahre nach dem Start für ~$1B an Unilever verkauft. War der Verkauf der richtige Schritt, oder hat er eine Marke für Generationen liegen gelassen? Wann sollte ein Disruptor Kasse machen und wann weiterkämpfen?
- Nach DSC starteten Dutzende DTC-Abomarken (und viele kämpften mit steigenden Werbekosten). Was machte Rasierer zu einem besonders guten Fall für dieses Modell, und wo bricht das Modell zusammen?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
6. März 2012: Dubin veröffentlicht das Video. Es explodiert, die Server stürzen innerhalb einer Stunde ab, und rund 12.000 Bestellungen strömen in den ersten 48 Stunden herein. Ein Startup ohne Budget hat sich gerade dem ganzen Internet vorgestellt.
2012-2016: DSC skaliert das Abomodell, expandiert über Rasierer hinaus in Pflegeprodukte und baut eine treue Basis wiederkehrender Umsätze auf, während Gillette, strukturell an den Handel und Premiumpreise gebunden, Mühe hat zu reagieren und als Reaktion seine Preise senkt.
Juli 2016: Unilever übernimmt Dollar Shave Club für berichtete ~$1 Milliarde in bar, bei einem Umsatz von rund $225M. Das virale Video übertrifft schließlich 27 Millionen Aufrufe.
Die Lehre: Greif einen Riesen nicht dort an, wo er am stärksten ist; finde den Burggraben, den er nicht verteidigen kann, ohne sich selbst zu schaden. DSC umging den Handel mit DTC, verwandelte einmalige Käufe in wiederkehrende Abos und ersetzte das Werbebudget eines Riesen durch ein einziges brillantes Video. Die größten Vermögenswerte des Etablierten (Regaldominanz, Premiummargen bei Kartuschen) wurden genau zu dem, was er sich nicht leisten konnte aufzugeben, um zurückzuschlagen.
Quellen
- Dollar Shave Club, "Our Blades Are F***ing Great" (2012) und Unternehmensgeschichte.
- CNBC, "Unilever buys Dollar Shave Club" (20. Juli 2016).
- Inc. Magazine, "How a $4.500 YouTube Video Turned Into a $1 Billion Company."
- Berichterstattung von HBS / Wharton zu DTC- und Abo-Geschäftsmodellen.