Ausgangslage
Es ist der 8. Januar 2008. Howard Schultz, der sich 2000 von der Rolle als CEO von Starbucks zurückgezogen hatte, ist gerade als CEO zurückgekehrt, nachdem das Board Jim Donald zum Rücktritt aufgefordert hat.
Das Unternehmen, das Schultz übernimmt, steckt in Schwierigkeiten, nicht wegen einer äußeren Krise, sondern wegen des Erfolgs. Starbucks wuchs von 1.000 Filialen im Jahr 1996 auf weltweit 15.000 Filialen im Jahr 2007, eine 15-fache Expansion in 11 Jahren. Dieses Wachstum verlangte einen unerbittlichen Fokus auf Tempo: Tempo beim Eröffnen von Filialen, Tempo bei der Abfertigung der Kunden, Tempo bei Einstellung und Schulung.
Der Preis dieses Tempos ist in jeder Filiale sichtbar:
- Das Kaffeeerlebnis ist kaputt. Um den Service zu beschleunigen, stellte Starbucks 2000-2001 von manuellen auf automatische Espressomaschinen um. Die manuellen Maschinen verlangten, dass Baristas den Bezug beobachten und fühlen, 25-30 Sekunden handwerklicher Aufmerksamkeit pro Shot. Die automatischen Maschinen produzieren Espresso in 14 Sekunden ohne Können des Baristas. Der Qualitätsunterschied ist real, und das Ritual des Handwerks, für das die Kunden mitbezahlten, ist verschwunden.
- Die Atmosphäre der Filialen ist austauschbar geworden. Drive-throughs, Partnerschaften mit Supermärkten und Standorte an Flughäfen haben die Marke Starbucks in Umgebungen verteilt, in denen niemand den „dritten Ort“ erlebt. Die Marke bedeutet nicht mehr klar, was sie früher bedeutete.
- Frühstückssandwiches töten den Duft. Schultz hatte sich jahrelang gegen die Ausweitung warmer Speisen gewehrt, weil der Geruch von erwärmtem Ei und Käse den Duft von frischem Kaffee überdeckt, ein sinnlicher Reiz, der das „Starbucks-Erlebnis“ auslöst. Der Umsatz mit Essen gewann den internen Streit.
- Die Aktie ist eingebrochen. Die Starbucks-Aktie fiel von ~$36 Anfang 2007 auf ~$15 Anfang 2009, ein Rückgang von ~60%. McDonald's hat McCafé gestartet und greift Starbucks' Premiumpositionierung bei Kaffee direkt an.
Im Januar 2008, bevor Schultz vor Presse oder Analysten tritt, tut er etwas Bemerkenswertes: Er schließt an einem Dienstagnachmittag jede Starbucks-Filiale in den USA für 3,5 Stunden, um alle 135.000 Baristas in der Zubereitung von Espresso neu zu schulen. Das Unternehmen verliert an einem Nachmittag ~$6M Umsatz. Es ist das teuerste Markensignal der Geschichte von Starbucks.
Der Moment der Entscheidung
Es ist Q1 2008. Der vollständige Turnaround-Plan ist noch nicht öffentlich. Drei Entscheidungen liegen vor Schultz:
- Filialen schließen. Starbucks hat zu viele Filialen; in manchen Märkten kannibalisieren sich eigene Filialen gegenseitig. 600-900 schwache Filialen zu schließen (angekündigt im August 2008) wird zu ~12.000 Entlassungen und Abschreibungen führen. Aber es wird die Marke auf Standorte konzentrieren, an denen das Erlebnis kontrolliert werden kann. Schadet der finanzielle Schmerz der Schließungen der Marke mehr, als schwache Filialen offen zu halten?
- Manuelle Espressomaschinen wieder einführen. Die automatischen Maschinen sind schneller und gleichmäßig. Die manuellen produzieren besseren Espresso, verlangen aber Investitionen in Schulung. Eine vollständige Rückkehr ist teuer und langsam. Ist der Qualitätsunterschied für Kunden, die Latte mit drei Sirup-Pumpen kaufen, groß genug, um eine Rolle zu spielen?
- Die Ausweitung beim Frühstück stoppen. Die Linie warmer Frühstückssandwiches bringt Umsatz, geschätzt $1B+ pro Jahr. Aber sie verwässert die kaffeezentrierte Marke. Opferst du $1B Umsatz, um die Klarheit der Marke wiederherzustellen?
Du bist Howard Schultz.
Wichtige Finanzkennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert (2007-2008) |
|---|---|
| Zahl der Starbucks-Filialen (weltweit) | ~15.000 |
| Umsatz (FY2008) | $10,4B |
| Kursrückgang der Aktie (2007-2009) | ~66% ($36 → ~$12) |
| Zur Schließung angekündigte Filialen | 600 (USA, August 2008) |
| Geschätzte Kosten der Schließungen | ~$400M |
| Von Schließungen betroffene Mitarbeitende | ~12.000 |
| Umsatzverlust durch 3,5 Stunden Schulungsschließung | ~$6M |
| Umsatz mit Frühstückssandwiches (geschätzt) | $1B+ pro Jahr |
| Start von McCafé in den USA | 2007 |
| Flächenbereinigtes Umsatzwachstum von Starbucks US (2008) | Zum ersten Mal negativ |
Eingesetzte Frameworks
- Markenführung. Eine Verbrauchermarke ist nicht nur ein Logo, sondern ein beständiges Bündel sinnlicher und emotionaler Signale, die Kunden mit einem verlässlichen Erlebnis verbinden. Starbucks' Markenversprechen („dritter Ort“, handwerklicher Kaffee, Gemeinschaft) wurde durch operative Entscheidungen zugunsten der Effizienz verwässert. Eine Marke zu reparieren heißt, diese Signale wiederherzustellen, auch zu finanziellen Kosten.
- Operative Exzellenz. 600 schwache Filialen zu schließen ist kein Rückzug, sondern Präzision. Es bündelt die Ressourcen auf Standorte, an denen das Erlebnis nach Standard umgesetzt werden kann. Die schlechteste Version von Starbucks ist nicht neutral, sie ist eine Belastung für die Marke.
- Gestaltung des Kundenerlebnisses. Schultz' Diagnose: Das Starbucks-Erlebnis ist das Produkt, nicht der Kaffee. Der Kaffee ist das Signal für das Erlebnis. Jede operative Entscheidung (Maschinentyp, Geruch des Essens, Schulung der Baristas) ist eine Gestaltungsentscheidung darüber, was Kunden in der Filiale fühlen.
- Wachstum auf Kosten des Kerns. Der Fall Starbucks ist das Paradebeispiel einer Verbrauchermarke, die so schnell wuchs, dass sie ihre Fähigkeit überholte, das Kernversprechen des Produkts einzulösen. Wachstum ist nicht an sich gut, wenn die zusätzliche Filiale ein unterdurchschnittliches Erlebnis liefert, das die Marke für alle Filialen verwässert.
Diskussionsfragen
- Schultz schließt an einem Dienstag jede US-Filiale für 3,5 Stunden, um Baristas neu zu schulen. Die finanziellen Kosten liegen bei ~$6M. Der Wert des Markensignals ist enorm. Wie bewertest du ein Markensignal, das keinen direkten Umsatz bringt, und wie rechtfertigst du es vor einem Board, das einen fallenden Aktienkurs sieht?
- Die automatischen Espressomaschinen sind gleichmäßiger, schneller und brauchen weniger Schulung. Die manuellen produzieren besseren Espresso, schwanken aber mit dem Können des Baristas. Was ist die richtige Wahl für eine globale Kette mit 15.000 Filialen, und ändert sich die Antwort bei 1.000 Filialen?
- Starbucks schließt 600 Filialen und entlässt 12.000 Mitarbeitende, um die Qualität der Marke wiederherzustellen. Ist das ein Versagen der Strategie (man hätte sie nicht eröffnen sollen), ein Versagen der Umsetzung (man hätte die Qualität beim Eröffnen halten sollen) oder eine angemessene Antwort auf ein operatives Problem?
- McDonald's McCafé greift Starbucks von unten an, zu niedrigeren Preisen. Wie sollte Starbucks auf einen Wettbewerber reagieren, der beim Preis unterbieten kann und dem breiten Publikum vergleichbare Kaffeequalität bietet?
- Schultz sagt, die Frühstückssandwiches „verwässern die Marke“. Das Frühstücksessen bringt $1B+ pro Jahr. Wie triffst du eine Entscheidung Marke gegen Umsatz über $1B, und wer hat das letzte Wort?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
Februar 2008: Die 3,5-stündige Schulungsschließung findet statt. Die Presse macht sich darüber lustig. Innerhalb von 6 Monaten verbessern sich die Zufriedenheitswerte der Baristas messbar.
August 2008: Starbucks kündigt die Schließung von 600 schwachen US-Filialen an. Kosten von ~$400M. ~12.000 Stellen fallen weg.
2009: Die globale Finanzkrise schlägt zu. Das flächenbereinigte Umsatzwachstum von Starbucks wird zum ersten Mal negativ. Schultz hält am Plan fest.
2010: Das flächenbereinigte Umsatzwachstum von Starbucks kehrt ins Plus zurück. Der Turnaround wirkt.
2011 bis 2013: Starbucks startet Starbucks Reserve (Premium-Kaffee aus einzelnen Herkunftsregionen) und expandiert international (China wird der wichtigste Wachstumsmarkt). Die Frühstückslinie bleibt, wird aber als „Ergänzung“ statt als Hauptmerkmal neu positioniert.
2014: Die Starbucks-Aktie erreicht $40+, mehr als das Doppelte des Tiefstands. Schultz wird von Fortune zum „Businessperson of the Year“ gekürt.
Die Lehre: Der schnellste Weg, eine Verbrauchermarke zu zerstören, ist, sie schneller wachsen zu lassen, als du das Kernerlebnis halten kannst. Der schnellste Weg, sie zu reparieren, ist, operativ schmerzhafte Entscheidungen zu treffen, bevor die Finanzergebnisse dich dazu zwingen, und durch sichtbare Akte der Überzeugung zu signalisieren, dass du es mit der Qualität ernst meinst.
Quellen
- Howard Schultz, Onward: How Starbucks Fought for Its Life Without Losing Its Soul (2011).
- Howard Schultz, Pour Your Heart Into It (1997).
- Geschäftsberichte von Starbucks 2007-2014.
- Kellogg Case: „Starbucks: Delivering Customer Service“ (verschiedene Ausgaben).
- HBS Case: „Howard Schultz and Starbucks Coffee Company“ (2015).