¿Qué hacen los consultores? Un día en su vida, explicado

Los consultores producen una de dos cosas: una recomendación o una capacidad.

Una recomendación es un conjunto de conclusiones sobre lo que una empresa debería hacer, que normalmente se entrega como una presentación de diapositivas. "Deberían salir de estos dos mercados, duplicar la inversión en este otro y reestructurar su cadena de suministro para el tercer trimestre del próximo año". El trabajo del cliente es decidir si la sigue. El trabajo del consultor es hacer que la recomendación esté tan bien sustentada y argumentada con tanta claridad que la decisión sea fácil. Así se ve la mayoría de los proyectos de MBB.

Una capacidad es algo que el cliente puede usar después de que termina el proyecto: un nuevo modelo operativo, un proceso de planeación financiera, un equipo interno capacitado, un sistema tecnológico. Esto se parece más a lo que producen las Big 4 y las boutiques enfocadas en la implementación. El entregable no es una presentación. Es un cambio en cómo funciona la organización.

Los dos tipos de trabajo exigen las mismas habilidades de fondo: estructurar un problema complejo, reunir y analizar la información correcta y comunicarse con claridad con personas escépticas y ocupadas. Las diferencias entre lo que producen realmente las firmas MBB y las Big 4 son más marcadas de lo que cree la mayoría de los candidatos; la comparación entre las Big 4 y MBB recorre esas distinciones a detalle.

El día cambia mucho según el nivel, pero el ritmo central es consistente: interacción con el cliente en la mañana, análisis y construcción en la tarde, y coordinación con el equipo interno todo el tiempo.

Un analista o asociado de primer año pasa la mayor parte de su tiempo en el análisis: construye modelos financieros, sintetiza notas de entrevistas, reúne datos de la industria y convierte la información en bruto en gráficas y tablas listas para anexos. El trabajo del primer año es producir insumos analíticos precisos y claros que los integrantes más sénior del equipo convierten en contenido listo para el cliente. Espera pasar de seis a diez horas al día en hojas de cálculo y presentaciones.

Un gerente o consultor sénior es dueño de una línea de trabajo: una parte definida del proyecto con su propio equipo de análisis, su propio contacto con el cliente y su propia sección del entregable final. Divide su tiempo entre dirigir el análisis, presentar hallazgos preliminares al cliente y sintetizar su línea de trabajo en la recomendación general del equipo.

Un socio gestiona la relación. Está en la sala con el director general, dirige el comité directivo y toma decisiones de criterio sobre cuál debería ser la recomendación antes de que el análisis esté completo. Los socios trabajan con un reconocimiento de patrones construido durante décadas. Saben cuál es la respuesta probable y usan el análisis para confirmarla o cuestionarla.

Practica este framework en un caso real: Amazon 2017: la adquisición de Whole Foods en BoardroomIQ simula un proyecto real en el que todos los niveles de ese equipo habrían estado trabajando al mismo tiempo en distintas partes del problema.

La respuesta más cínica es que las empresas contratan consultores para tener respaldo en decisiones que ya tomaron. Eso pasa. Pero no es la razón principal.

Las empresas contratan consultores por cuatro razones legítimas. Primera, capacidad: el equipo interno de estrategia tiene tres personas y el director general necesita cien diapositivas en seis semanas. Segunda, experiencia: la empresa está entrando a un mercado en el que los consultores han hecho este mismo análisis doce veces y el equipo interno no lo ha hecho nunca. Tercera, objetividad: la política interna de la empresa hace imposible que alguien de adentro le diga al director financiero que su división está rindiendo por debajo de lo esperado. Un tercero sí puede decirlo. Cuarta, credibilidad: un consejo o un público de inversionistas toma más en serio una recomendación con el sello de McKinsey que un memorándum interno, y la empresa lo sabe. Entender cuánto ganan los consultores en MBB facilita entender por qué los clientes pagan los honorarios que pagan: las tarifas son una función directa de la estructura de compensación.

Los mejores consultores entienden por cuál de las cuatro razones los contrataron y ajustan su trabajo en consecuencia. Un proyecto contratado por objetividad necesita entregables distintos a uno contratado por capacidad.

Las habilidades que evalúa la entrevista de caso son exactamente las que exige el trabajo, y por eso existe el formato de entrevista.

Estructurar un problema: dividir una pregunta ambigua en un conjunto de subpreguntas específicas que se pueden responder. Analizar con velocidad y precisión: llegar rápido al número correcto y entender qué significa. Comunicar la respuesta: presentar una recomendación clara y segura ante un público sénior escéptico. Adaptarse: cambiar tu recomendación cuando la información nueva cambia el panorama, sin perder la confianza del cliente.

La entrevista de caso es una simulación comprimida de las cuatro. Por eso la usan las firmas.

Lee un caso de estudio de consultoría por semana. McKinsey, BCG y Bain publican casos de estudio en sus sitios web. Lee uno por semana y pregúntate: ¿cuál era el verdadero problema del cliente, qué recomendó el equipo y cómo llegó a esa conclusión? Después de diez casos de estudio, entenderás el trabajo de consultoría mejor que la mayoría de los candidatos que dedicaron el mismo tiempo a leer frameworks de casos. La comparación entre McKinsey, BCG y Bain te da un lente útil para entender cómo el estilo de trabajo de cada firma moldea la forma de sus casos de estudio.

Entrevista a un consultor sobre su último proyecto. Hazle una pregunta: "Explícame qué produjo realmente tu último proyecto y quién lo usó". La respuesta te enseñará más sobre el trabajo que cualquier descripción de puesto. También te dará material real para tus respuestas a "¿por qué consultoría?".

Practica la disciplina del "¿y entonces qué?". Después de cada paso analítico de un caso, pregunta en voz alta "¿y entonces qué significa esto para el cliente?". Si no puedes responder, hiciste el análisis pero te faltó la consultoría. Ese hábito, construido antes de tus entrevistas, es lo que separa a los candidatos que piensan como analistas de los que piensan como consultores.

La mejor forma de practicar lo que hacen los consultores es bajo una presión realista, con un caso que se resista.