Situación
Es principios de 2005. Apple acaba de superar los 50 millones de iPods vendidos y domina el mercado de reproductores de música portátiles con más de 75% de participación. Los ingresos del año fiscal 2004 llegaron a $8,300 millones, 33% más que el año anterior, impulsados casi por completo por el iPod y la iTunes Music Store. La Mac es rentable, pero es una cifra insignificante en el mercado de PC.
Steve Jobs ve converger tres amenazas:
- Los teléfonos móviles se están comiendo al iPod. Todos los operadores quieren música en los teléfonos. El Motorola ROKR, una colaboración entre Apple y Motorola, es un desastre (Jobs lo llama "un costal de dolor"). Si la música se va a los teléfonos, desaparece la función central del iPod.
- Los smartphones son feos y no funcionan bien. El BlackBerry domina el correo empresarial. Nokia es dueña del mercado mundial de teléfonos con ~35% de participación. Pero todos los smartphones requieren un lápiz óptico, un teclado físico o una interfaz impuesta por el operador que va años detrás del software de escritorio. La experiencia es dolorosa para la gente normal.
- Internet se está volviendo móvil. Google trabaja en búsqueda móvil. Yahoo tiene correo móvil. Quien sea dueño de la interfaz del internet móvil será dueño de la siguiente década de la computación.
Para 2005, Jobs tiene dos prototipos internos en desarrollo secreto: una tableta con pantalla táctil (la antecesora del "iPad") y un iPod modificado con capacidad de teléfono. Decide matar la tableta y enfocarse por completo en el teléfono, una decisión que retrasará el iPad cuatro años.
La apuesta técnica central: reemplazar cada botón físico con software. Una pantalla. Sin lápiz óptico. Un teléfono que también es una computadora. El fiasco con Motorola le enseñó que no puede diseñar en conjunto con un operador o un socio de hardware. Esto tiene que ser completamente de Apple: hardware, software, sistema operativo, capa de aplicaciones.
El momento de la decisión
Es el 3 de enero de 2007, seis días antes de la presentación en la Macworld donde Jobs planea anunciar el iPhone públicamente. El producto funciona, pero apenas. Los ingenieros siguen arreglando errores 72 horas antes de la demostración. Quedan tres decisiones sin resolver:
- Exclusividad con un operador. Cingular (que pronto será AT&T) ofreció un acuerdo exclusivo de 5 años a cambio de algo sin precedentes: Apple, no el operador, controla el software, la interfaz y los precios. Ningún operador había aceptado algo así. Verizon se negó. ¿Cingular es el socio correcto?
- Precio. El modelo de 4GB a $499 y el de 8GB a $599 con un contrato de 2 años con Cingular. Es de 3 a 5 veces el precio de un smartphone estándar. Jobs quiere ponerle precio de computadora premium, no de teléfono genérico. Todos los analistas de operadores dicen que esto matará el volumen.
- Apps de terceros. El iPhone se lanzará sin App Store, sin apps nativas de terceros. Los desarrolladores que quieran crear para el iPhone usarán el navegador web. Jobs no quiere código desconocido corriendo en un dispositivo que también es un teléfono. ¿Es la decisión correcta?
Tú eres Steve Jobs.
Datos financieros clave (como referencia)
| Métrica | Valor (2006) |
|---|---|
| Ingresos de Apple | $19.3B |
| Participación del iPod en los ingresos | ~48% del total de Apple |
| Unidades de iPod vendidas (año fiscal 2006) | 39.4M |
| Unidades de Mac vendidas | 5.3M |
| Costo de desarrollo del iPhone (est.) | ~$150M |
| Suscriptores de Cingular | ~58M |
| Participación de mercado mundial de Nokia | ~35% |
| Participación de RIM (BlackBerry) en empresas de EE. UU. | ~45% |
| Precio de lanzamiento del iPhone (8GB) | $599 con contrato de 2 años |
| Meta de unidades del iPhone, año 1 | 10M (1% del mercado mundial de teléfonos) |
Frameworks que se aplican
- Estrategia del océano azul. El mercado de smartphones en 2007 no es un océano rojo, es un océano roto. Nokia y RIM compiten en funciones (más botones, mejor correo). Apple redefine el producto por completo: una computadora de bolsillo que también hace llamadas.
- Trabajos por hacer (Jobs-to-Be-Done, Christensen). Los consumidores no quieren "un teléfono". Quieren comunicarse, orientarse, entretenerse y acceder a información, trabajos que todos los dispositivos existentes hacen mal al mismo tiempo.
- Estrategia de plataforma. El juego de largo plazo no es el dispositivo, es la plataforma. La App Store (lanzada en 2008) convierte al iPhone de un producto en un mercado. El margen del dispositivo subsidia el ecosistema.
- Integración vertical. Apple controla el chip (la serie A), el sistema operativo (iOS), el diseño del hardware, la venta al público (las Apple Store), la distribución (la exclusividad con AT&T) y el mercado digital (iTunes/App Store). Cada capa es un foso; ningún competidor puede replicar todo el conjunto.
Preguntas para la discusión
- Jobs escogió la exclusividad con AT&T por encima de la red más grande de Verizon porque AT&T le dio a Apple el control total del software. ¿Valió la pena sacrificar calidad de red a cambio del control? ¿Cómo lo modelarías?
- Lanzar sin App Store significaba que los desarrolladores no podían crear apps nativas en el lanzamiento. ¿Qué estaba protegiendo Jobs, y valió la pena el riesgo?
- A $499-$599, el iPhone tenía precio de computadora de lujo, no de teléfono masivo. ¿Qué le pasa a la posición de mercado de Apple si el precio impide la adopción masiva?
- Nokia tenía 35% de participación de mercado mundial y fábricas en 15 países. ¿Por qué Nokia no pudo copiar el modelo de Apple una vez lanzado el iPhone?
- El iPhone también canibalizó al iPod. ¿Cómo valoras esa canibalización frente al nuevo mercado que se está capturando?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
Jobs anunció el iPhone el 9 de enero de 2007 en la Macworld. La reacción del público no se parecía a nada en la historia de los productos tecnológicos. Los teléfonos nunca volvieron a ser iguales.
Primer año: Apple vendió 6.1 millones de iPhones, por debajo de la meta de 10M, pero la exclusividad con AT&T y el precio de $499 resultaron menos dañinos de lo que temían los analistas.
2008: Apple bajó el precio a $199 (subsidiado), lanzó el iPhone 3G y abrió la App Store con 552 apps el primer día. 10M de unidades en el primer año del 3G.
La tesis de la App Store: En 18 meses, la App Store generó más valor económico del que Apple había pronosticado. Para 2010, los desarrolladores habían ganado más de $1,000 millones con las ventas de la App Store.
La respuesta de Nokia: El director general de Nokia, Olli-Pekka Kallasvuo, llamó al iPhone "un producto de nicho". Nokia llegó a su pico de ~40% de participación mundial en 2008 y para 2013 su división de móviles se había derrumbado; la vendió a Microsoft por $7,200 millones.
La respuesta de RIM: El codirector general Mike Lazaridis en 2007: "La economía del iPhone no tiene sentido." BlackBerry llegó a su pico de 20M de suscriptores en 2012; para 2016 había dejado de fabricar hardware.
Largo plazo: El iPhone se convirtió en el producto con más ingresos en la historia de los negocios. Solo los ingresos del iPhone en 2023 fueron de $200,600 millones, más que todos los ingresos de Apple en 2011.
Fuentes
- Walter Isaacson, Steve Jobs (2011).
- Comunicados de resultados de Apple, Q1-Q4 2007.
- Análisis de Horace Dediu / Asymco sobre la economía del lanzamiento del iPhone.
- Tony Fadell, Build (2022).
- Caso de la Wharton School: "Apple's iPhone Launch Strategy" (2009).