Airbnb 2009: sobrevivir antes de poder escalar

Situación

Es principios de 2009. Airbnb tiene 8 meses. Ha pasado por dos lanzamientos fallidos (en la Convención Nacional Demócrata de 2007 y en el festival SXSW de 2008), una solicitud a Y Combinator que Paul Graham casi rechaza y meses de ingresos casi nulos.

Los tres cofundadores, Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk, tienen $20,000 de deuda en tarjetas de crédito por el lanzamiento de los colchones inflables en la convención del año anterior. Han estado vendiendo cereales temáticos de novedad (Obama O's y Cap'n McCains) para pagar la renta. El plan del cereal genera ~$30,000 en efectivo, suficiente para sobrevivir a Y Combinator.

En YC, Paul Graham les da un consejo que lo cambia todo: "Vayan con sus usuarios."

Los alojamientos de Nueva York en Airbnb tienen un mal desempeño. Los ingresos están planos. Chesky y Gebbia vuelan a Nueva York, tocan las puertas de los anfitriones de Airbnb y encuentran el problema de inmediato: las fotos son terribles. Los anfitriones usan fotos granuladas de teléfono celular que hacen que sus departamentos se vean poco atractivos. Los huéspedes que no pueden confiar en cómo se ve un espacio no reservan.

La solución que idean Chesky y Gebbia no es escalable: rentar una cámara de $5,000 y fotografiar ellos mismos cada alojamiento de Nueva York. Pasar una semana visitando los departamentos de los anfitriones, tomando fotos de calidad profesional y reemplazando las imágenes de los anuncios.

Los resultados son inmediatos: las reservas en Nueva York se duplican en una semana.

Este es el momento en que Airbnb descifra el problema de la confianza en el marketplace.

El momento de la decisión

Es el segundo trimestre de 2009. Airbnb está creciendo en Nueva York pero sigue siendo diminuta: menos de 1,000 alojamientos en total en el mundo. El equipo tiene tres caminos enfrente:

1. Escalar el programa de fotografía. Contratar fotógrafos profesionales en cada ciudad donde opera Airbnb. Es caro y complejo en lo operativo: requiere que una empresa de marketplace opere un equipo local de operaciones en cada mercado. Es completamente no escalable en el sentido convencional de una startup. Pero funciona.
2. Construir herramientas de fotos de autoservicio. Darles a los anfitriones mejores herramientas para tomar sus propias fotos: guías, herramientas de edición, calificaciones de calidad. Es escalable pero no está probado: si los anfitriones no lo usan o no saben ejecutarlo, vuelves a las fotos malas.
3. Ignorar el problema de calidad de la oferta y enfocarse en la demanda. Conseguir más huéspedes, más reservas, más ingresos, y apostar a que la calidad de la oferta mejorará de forma natural conforme los anfitriones vean cómo se ven los mejores alojamientos.

La decisión no es solo sobre fotografía: es sobre la filosofía fundamental del marketplace. ¿Qué tanto necesita un marketplace de dos lados curar y gestionar la calidad de la oferta para hacer posible la confianza del lado de la demanda?

Tú eres Brian Chesky.

Datos financieros clave (como referencia)

Frameworks que se aplican

• Marketplace de dos lados. Airbnb tiene un problema del huevo y la gallina: los huéspedes no reservan sin una buena oferta, los anfitriones no publican sin demanda de huéspedes. La idea crítica del proyecto de fotos en Nueva York: la calidad de la oferta (no solo la cantidad) es lo que hace posible la demanda. La confianza en la oferta es la variable.
• Arquitectura de la confianza. La innovación central de Airbnb no es la plataforma de reservas, es la capa de confianza que permite que desconocidos duerman en las casas de otros. Cada decisión de producto (calidad de las fotos, identificaciones verificadas, reseñas, tasas de respuesta de los anfitriones) es una decisión de arquitectura de la confianza. Las fotos malas son una falla de confianza, no una falla estética.
• Ajuste producto-mercado. El proyecto de fotos en Nueva York es el descubrimiento del ajuste producto-mercado en su forma más tangible: Chesky y Gebbia van ellos mismos al mercado, encuentran el punto de fricción, lo resuelven de la forma más directa posible y miden el resultado. El problema de la escalabilidad viene después. Primero tienes que demostrar que el modelo funciona.
• Ajuste fundador-mercado. La disposición de los cofundadores a hacer ellos mismos el trabajo que no escala, fotografiar departamentos, dormir en colchones inflables, vender cereal, es lo que hace que triunfen las empresas de marketplace en sus inicios. Los fundadores que insisten en soluciones escalables desde el primer día no aprenden lo que de verdad importa.

Preguntas para la discusión

1. El consejo de Paul Graham de "ir con sus usuarios" desbloquea el crecimiento de Airbnb. Pero la solución de las fotos es explícitamente no escalable. ¿En qué punto una empresa de marketplace tiene que dejar de hacer cosas que no escalan, y cómo sabes cuándo llegaste a ese punto?
2. El problema de la confianza en Airbnb es bilateral: los huéspedes tienen que confiar en los anfitriones, y los anfitriones en los huéspedes. La solución de las fotos atiende un solo lado. ¿Cuáles son las intervenciones equivalentes para generar confianza del lado de los huéspedes, y por qué son más difíciles de resolver con una función del producto?
3. El modelo de Airbnb requiere que los anfitriones dejen entrar a desconocidos a sus casas. La industria hotelera está regulada, estandarizada y es familiar. ¿Cuál fue la señal de confianza mínima viable que convenció a la primera ola de anfitriones de publicar, y es la misma señal que convence al anfitrión número un millón?
4. El lanzamiento de la convención demócrata en 2007 funcionó (más o menos): el problema era que había demanda por la convención política y no había oferta. El lanzamiento de SXSW en 2008 fracasó: el problema era que el producto no estaba listo. ¿Cuál es la diferencia entre una idea fallida y un momento o una ejecución fallidos, y cómo sabes cuál de los dos problemas tienes?
5. Para 2019, Airbnb tiene más de 7M de alojamientos y $4,800 millones de ingresos. El programa de fotografía evolucionó a un marketplace de fotógrafos profesionales con más de 50,000 fotógrafos en el mundo. ¿La semilla no escalable de ese programa era necesaria, o una versión escalable pudo haber logrado el mismo resultado más rápido?

El desenlace real (se revela al final de la sesión)

2009: El programa de fotografía en Nueva York duplica de inmediato los ingresos de esa ciudad. El equipo lo lleva a otras ciudades con fotógrafos locales contratados. Es doloroso y caro en lo operativo, pero funciona.

2010: Airbnb levanta una Serie A de $7.2M con Sequoia Capital. La inversión de YC en Airbnb se vuelve una de las de mayor rendimiento en la historia de Y Combinator.

2011: Airbnb llega a 1 millón de noches reservadas y a $30M de ingresos.

2012: Airbnb enfrenta su primera gran crisis de confianza: unos huéspedes destrozan la casa de una anfitriona. Airbnb introduce la Garantía para Anfitriones (cobertura de hasta $1M) y las identificaciones verificadas. Ambas son decisiones de arquitectura de la confianza.

2020: Airbnb solicita su salida a bolsa durante el COVID, una pandemia que elimina los viajes. A pesar de un 2020 brutal, Airbnb sale a bolsa a $47 por acción en diciembre de 2020 y llega a una capitalización de ~$100,000 millones el primer día.

La lección: "Haz cosas que no escalan", el ensayo más famoso de Paul Graham, está encarnado en el proyecto de fotografía de Airbnb. Lo que no escala no es ineficiencia: es la única forma de aprender qué genera de verdad la confianza en una nueva categoría de marketplace. Puedes escalar lo que funciona. No puedes escalar algo que todavía no entiendes.

Fuentes

• Brian Chesky, diversas entrevistas sobre la historia inicial de Airbnb.
• Paul Graham, "Do Things That Don't Scale" (ensayos de PG, 2013).
• Leigh Gallagher, The Airbnb Story (2017).
• S-1 de Airbnb (2020).
• Caso de HBS: "Airbnb: Democratizing the Market for Space" (2014).