Situación
Es 1959. Honda es un fabricante de motocicletas en rápido ascenso en Japón, y quiere Estados Unidos. En junio abre American Honda en Los Ángeles y manda al directivo Kihachiro Kawashima a encabezar la entrada.
El plan es deliberado y seguro de sí: vender motocicletas grandes, las máquinas de 250cc y 305cc, a motociclistas estadounidenses serios, y enfrentarse a Harley-Davidson y a los fabricantes británicos (Triumph, BSA). El mercado de motocicletas en EE. UU. es pequeño (decenas de miles de unidades al año) y culturalmente específico: motos grandes, ruidosas y potentes ligadas a una imagen ruda, de chamarra de cuero, un poco rebelde.
El plan fracasa. Las carreteras estadounidenses son largas y rápidas, y los motociclistas exigen a las motos mucho más de lo que jamás exigieron las carreteras japonesas. Las Honda grandes tiran aceite y se descomponen: simplemente no estaban diseñadas para las condiciones de EE. UU. El lanzamiento se está hundiendo.
Pero, por un costado, está pasando algo no planeado. Para moverse por Los Ángeles, el personal de Honda usa la pequeña Super Cub de 50cc de la empresa, una moto de paso bajo diminuta, barata y confiable que Honda nunca pensó vender en Estados Unidos. Desconocidos los paran una y otra vez para preguntar dónde pueden comprar esa. Un comprador de una tienda departamental quiere venderlas. Dentro de Honda, esto inquieta: el temor es que una linda motito "de juguete" destruya la credibilidad de la empresa con los motociclistas serios en torno a los cuales se construyó el plan.
El momento de la decisión
Es 1960. La estrategia de las motos grandes está fracasando; la demanda de la moto pequeña es real, pero amenaza a la marca. Kawashima tiene que decidir qué vende realmente Honda en Estados Unidos.
Tres caminos:
- Apegarse al plan. Empujar más las motos grandes, arreglar los problemas de confiabilidad, cortejar a los motociclistas estadounidenses serios y negarse a diluir la imagen de Honda con una moto de consumo diminuta. Ejecutar la estrategia deliberada con la que te comprometiste.
- Seguir al mercado hacia la Super Cub. Abrazar la demanda inesperada: venderle la motito a gente común, distribuirla por canales no tradicionales (tiendas departamentales y de artículos deportivos, no distribuidores para motociclistas) y reposicionar el motociclismo en torno a una imagen amigable y cotidiana. Abandonar el plan original por el que el mercado está revelando.
- Retirarse. Concluir que EE. UU. es demasiado pequeño, demasiado hostil y demasiado difícil para un recién llegado japonés. Cortar las pérdidas y reenfocarse en Japón y Asia, donde Honda ya está ganando.
Tú eres Kihachiro Kawashima.
Datos clave (como referencia)
| Métrica | Valor |
|---|---|
| Fundación de American Honda | Junio de 1959, Los Ángeles |
| Plan original | Vender motos grandes de 250cc/305cc a motociclistas serios de EE. UU. |
| Qué falló | Las motos grandes tiraban aceite y se descomponían con el uso en las carreteras de EE. UU. |
| Qué funcionó (sin planearlo) | La Super Cub de 50cc, que pedían los consumidores comunes |
| Campaña de reposicionamiento | "You Meet the Nicest People on a Honda" (1963) |
| Cambio de canal | Tiendas departamentales y de artículos deportivos, no distribuidores tradicionales |
| Mercado de motocicletas en EE. UU. | Creció de forma drástica, hasta millones de unidades en los años siguientes |
| Debate estratégico | Reporte de BCG de 1975 (plan deliberado) vs. el relato de R. Pascale de 1984 (emergente/casualidad) |
Frameworks que se aplican
- Estrategia deliberada vs. emergente. La estrategia intencionada (deliberada) de Honda, motos grandes para motociclistas serios, fracasó. Su estrategia realizada, motos pequeñas para todos, surgió de estar en el mercado y poner atención. La victoria vino de adaptarse, no del plan.
- Entrada a un mercado y localización. Las motos grandes fracasaron porque no estaban diseñadas para las condiciones de EE. UU. Entrar a un mercado extranjero no es solo enviar tu producto: es descubrir en qué es realmente distinto ese mercado.
- Reposicionamiento de la categoría. "You Meet the Nicest People on a Honda" separó al motociclismo de su imagen de forajido y lo volvió sano y masivo. Honda no le quitó participación a Harley; creó una enorme categoría nueva de motociclistas.
- Organización que aprende. La capacidad decisiva no fue la previsión; fue la disposición a notar una señal accidental (gente que quería la Super Cub) y reorganizar toda la estrategia en torno a ella.
Preguntas para la discusión
- La historia "oficial" del reporte de BCG de 1975 hizo ver a Honda como una maestra de la estrategia deliberada de liderazgo en costos; los directivos dijeron después que la verdad fue sobre todo accidente y adaptación. ¿Por qué importa esta distinción para la forma en que tú deberías hacer estrategia?
- Seguir a la Super Cub significaba pasar por encima del plan en el que creía la casa matriz y arriesgar la marca. ¿Cómo distingues entre "el plan está fallando, adáptate" y "mantén el rumbo, es muy pronto"?
- Honda temía que una moto barata arruinara su imagen con los motociclistas serios. ¿Cuándo es correcto proteger la imagen de tu marca, y cuándo es una trampa que te ciega ante un mercado más grande?
- La estrategia emergente dependió de notar señales débiles (desconocidos preguntando por las motos). ¿Cómo construyes una organización que capte esas señales en lugar de ignorarlas como ruido?
- Si hubieras sido Kawashima con el plan de las motos grandes fracasando, ¿qué tan seguro podrías haber estado de que la demanda de la Super Cub era un mercado y no una casualidad?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
Década de 1960: Honda sigue al mercado. Apuesta por la Super Cub, se la vende a los estadounidenses comunes a través de tiendas departamentales y, en 1963, lanza "You Meet the Nicest People on a Honda", una campaña que reinventa la imagen del motociclismo para el público masivo.
El resultado no es una rebanada más grande del pastel existente, sino un pastel muchísimo más grande. Honda crea una nueva categoría de motociclistas casuales y cotidianos, y el mercado de motocicletas de EE. UU. explota en los años siguientes. Honda se convierte en el jugador dominante.
1975 / 1984: El episodio se vuelve uno de los debates más famosos de la estrategia. El reporte de 1975 del Boston Consulting Group presentó el éxito de Honda como una clase magistral deliberada de liderazgo en costos y de curva de experiencia. En 1984, Richard Pascale entrevistó a los directivos reales de Honda y reveló cuánto fue casualidad y adaptación, lo que alimentó el argumento de Henry Mintzberg de que la estrategia real es tanto emergente como planeada.
La lección: Un gran plan es una hipótesis, no una garantía. La estrategia intencionada de Honda fracasó y su estrategia realizada surgió del mercado: de un producto que nunca pensó vender, a clientes a los que nunca apuntó, por canales que no planeaba usar. La habilidad que ganó no fue la previsión; fue notar lo que estaba funcionando y tener la humildad de abandonar el plan por ello.
Fuentes
- Richard T. Pascale, "Perspectives on Strategy: The Real Story Behind Honda's Success", California Management Review (1984).
- Boston Consulting Group, "Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry" (1975).
- Henry Mintzberg, escritos sobre la estrategia deliberada vs. la emergente.
- Harvard Business School, "Decision-Making by Precedent and the Founding of American Honda."