Situación
Es mediados de 2016. Uber opera en China desde 2014 a través de una entidad local, Uber China. Para 2016, Uber China es el mayor mercado de Uber fuera de EE. UU., pero se está desangrando en efectivo en una guerra de subsidios contra Didi Chuxing, la empresa dominante de transporte por app en China.
La economía es brutal:
- Uber pierde más de $1,000 millones al año en China, subsidiando viajes para atraer pasajeros y subsidiando ganancias para atraer conductores. Didi iguala o supera cada subsidio.
- Didi tiene detrás todo el peso de la tecnología china. Alibaba y Tencent son inversionistas de Didi. Didi tiene acceso a WeChat Pay y Alipay, los sistemas de pago móvil dominantes que usa más de 90% de los consumidores urbanos chinos. Uber usa su propio sistema de pagos y Baidu Maps.
- El entorno regulatorio es hostil. El gobierno chino ha dejado claro que las plataformas extranjeras de transporte por app enfrentan un escrutinio regulatorio distinto al de las nacionales. Uber China opera en una zona gris legal.
- Uber no puede ganar la guerra de los datos. El Estado chino considera delicados los datos de transporte de China: a dónde viaja la gente, cuándo, a qué precio. Que una plataforma extranjera sea dueña de esos datos a escala es un tema de seguridad nacional que ningún cabildeo puede resolver por completo.
- La salida a bolsa global de Uber está en el horizonte. Quemar más de $1,000 millones al año en un mercado donde las condiciones estructurales favorecen al jugador nacional establecido es un problema para el S-1.
Uber China ha estado creciendo y llegó a ~30% del mercado chino de transporte por app para el segundo trimestre de 2016. Pero el crecimiento está subsidiado y la posición estructural se está deteriorando.
El momento de la decisión
Es julio de 2016. Kalanick tiene que decidir el rumbo estratégico en China antes de la junta de consejo. Tres opciones:
- Vender a Didi. Negociar un acuerdo en el que Uber China se fusione con Didi a cambio de acciones de Didi y una participación continua en los ingresos. Salir de la guerra que quema efectivo. Quedarse con una participación financiera en el ganador del transporte por app en China. Redirigir el capital al sudeste asiático, la India, América Latina y Europa del Este, donde la posición estructural de Uber es más fuerte y el entorno regulatorio es más limpio.
- Apostar más fuerte. Levantar un fondo exclusivo para China (más de $2,000 millones), comprometerse con la guerra de subsidios otros 3 a 5 años y apostar a que la tecnología y la marca global de Uber acabarán superando las ventajas locales de Didi. La creencia personal de Kalanick: Uber puede ganar si está dispuesta a gastar más.
- Retirada parcial. Salir de las ciudades chinas de segundo nivel, concentrarse en Pekín, Shanghái y Chengdu, donde el segmento premium puede ser rentable, y reducir la quema anual de efectivo a menos de $500M sin dejar de tener presencia.
Tú eres Travis Kalanick.
Datos financieros clave (como referencia)
| Métrica | Valor (2016) |
|---|---|
| Quema anual de efectivo de Uber China | Más de ~$1B |
| Participación de mercado de Uber China (Q2 2016) | ~30% |
| Participación de mercado de Didi en China | Más de ~70% |
| Financiamiento total obtenido por Didi | ~$10B (con el respaldo de Alibaba, Tencent, Apple, SoftBank) |
| Inversión de Apple en Didi | $1B (mayo de 2016) |
| Valuación de Uber China (antes de la fusión) | ~$7B |
| Acuerdo final: Uber China → Didi (participación recibida) | 17.7% de Didi |
| Valuación de Didi en el acuerdo | ~$35B |
| Ingresos globales de Uber (2016) | ~$6.5B |
| Pérdidas globales de Uber (2016) | ~$2.8B |
| China como % de las pérdidas globales de Uber | ~35% |
Frameworks que se aplican
- Estrategia de expansión internacional. Las condiciones para ganar un mercado nuevo: apertura regulatoria, acceso al capital, posicionamiento competitivo y ajuste producto-mercado. En China, Uber está estructuralmente en desventaja en las cuatro. La pregunta es si alguna cantidad de capital puede superar una desventaja estructural.
- Dinámica competitiva. Didi juega en casa: integración con WeChat Pay, capital de Tencent y Alibaba, relaciones regulatorias y familiaridad cultural. La ventaja competitiva de Uber (tecnología, marca, escala global) no se traduce en ventaja local en China.
- Eficiencia de capital. La quema de $1,000 millones al año de Uber en China es capital que podría ganar el sudeste asiático (Grab), la India (donde competía Ola) o América Latina, mercados donde la posición estructural de Uber es más fuerte. El costo de oportunidad de la guerra de subsidios en China son varias victorias en otros mercados.
- Entrada y salida de mercados. El costo hundido de más de $2,000 millones ya invertidos en China no es una razón para seguir invirtiendo. El análisis correcto es: dada la posición estructural de HOY, ¿el valor esperado de seguir invirtiendo supera el costo, en comparación con el mejor uso alternativo de ese capital?
Preguntas para la discusión
- Uber ya invirtió más de $2,000 millones en China cuando Kalanick enfrenta esta decisión. ¿Cuánto peso debería tener ese costo hundido en la decisión hacia adelante, y cómo evitas que la psicología de los costos hundidos distorsione el análisis?
- Apple invirtió $1,000 millones en Didi en mayo de 2016, cuatro meses antes del acuerdo entre Uber y Didi. Apple también es uno de los socios de distribución más importantes de Uber (la App Store de iOS, Apple Pay). ¿Cómo afecta esta relación de doble cara la posición negociadora de Uber?
- La postura regulatoria del gobierno chino en la práctica impide que las plataformas extranjeras alcancen la misma escala que las nacionales en sectores delicados en materia de datos. ¿Es un riesgo regulatorio que Uber pudo haber previsto en 2014, cuando entró a China? ¿Cómo incorporas el riesgo regulatorio en el análisis de entrada a un mercado?
- Uber China llega a 30% de participación de mercado antes de la venta, no es una posición trivial. ¿Un 30% basta para que valga la pena sostenerlo si el jugador número 1 tiene el 70%? ¿Qué sugiere la dinámica de "el ganador se lleva casi todo" sobre el valor a largo plazo de una posición número 2 en el transporte por app?
- Kalanick dice que "China es un mercado difícil" y presenta la venta como un reposicionamiento estratégico. Didi dice que "ganó". ¿Existe una versión de la salida de China que sea genuinamente estratégica, y cómo sabrías distinguir entre una retirada estratégica y una derrota?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
1 de agosto de 2016: Uber y Didi anuncian la fusión de Uber China con Didi. Uber recibe el 17.7% de Didi (unos ~$6,000 millones al anunciarse el acuerdo). Los inversionistas de Didi invierten $1,000 millones en Uber a nivel global.
Kalanick lo presenta como "no una retirada, sino una alianza estratégica". La mayoría de los analistas lo ven como una capitulación causada por el agotamiento del capital.
2017-2019: Uber redirige el capital al sudeste asiático y a la India. Después vende Uber Sudeste Asiático a Grab (a cambio del 27.5% de Grab) y Uber India a Ola (a cambio de una participación). El manual internacional de Uber se vuelve: competir hasta ser el número 2, luego vender a cambio de acciones y salir.
2019: Uber sale a bolsa a $45 por acción. La participación en Didi (más de $6,000 millones) es una parte importante del valor de Uber en la salida a bolsa.
2021: Didi sale a bolsa en la NYSE con una valuación de ~$67,000 millones. El gobierno chino fuerza de inmediato una revisión regulatoria, saca a Didi de las tiendas de apps y en la práctica destruye $40,000 millones de capitalización de mercado en 6 meses. La participación de Uber en Didi queda gravemente deteriorada.
La lección: La decisión de vender Uber China a Didi fue correcta, pero el efecto de segundo orden (el valor de Didi destruido por la acción regulatoria china en 2021) revela que las estrategias de "salir a cambio de acciones" dependen de la viabilidad a largo plazo de la entidad a la que saliste.
Fuentes
- Mike Isaac, Super Pumped: The Battle for Uber (2019).
- Comunicados de prensa de Didi y Uber (agosto de 2016).
- Documento S-1 de Uber (2019).
- Caso de HBS: "Uber: Competing Globally" (2016).
- Wharton, "The Uber-Didi Deal: A Case Study in Market Exit Strategy" (2017).