Situación
Es mediados de la década de 1980. Dietrich Mateschitz, un ejecutivo de marketing austriaco, viaja a Tailandia y descubre Krating Daeng, un tónico dulce y almibarado que los trabajadores locales toman para tener energía, creado por el empresario Chaleo Yoovidhya. Mateschitz se convence de que esto podría funcionar en Occidente. Se asocia con Chaleo, adapta la fórmula (carbonatada, con taurina y cafeína) y se prepara para lanzarla en Europa como Red Bull.
Todo en el plan desafía la sabiduría convencional de las bebidas:
- No existe una categoría de "bebida energética". En Europa y Estados Unidos, el concepto simplemente no existe. No hay anaquel, ni hábito, ni punto de referencia.
- El producto es extraño. Es amargo y de sabor raro, y se vende en una lata pequeña de 250 ml en lugar de una botella estándar.
- Quiere cobrar un precio premium, aproximadamente el doble del precio de una Coca-Cola, por una bebida desconocida de una marca desconocida.
Y la investigación de mercados es brutal. A los grupos de enfoque no les gusta el sabor, no les gusta la apariencia y no entienden el concepto. Según los números, este producto debería fracasar.
El momento de la decisión
Es 1987 (el año del lanzamiento en Austria). Mateschitz tiene que decidir qué hacer con un producto que, según la investigación, no va a funcionar, en una categoría que no existe.
Tres caminos:
- Seguir la investigación. O matar el producto, o reformularlo para que sepa mejor y reposicionarlo como un refresco convencional que compita con Coca y Pepsi en sabor, precio y publicidad masiva. Jugar dentro de las reglas del mercado existente.
- Ignorar la investigación y crear una categoría. Lanzar la lata rara, amarga y de precio premium como algo nuevo, una "bebida energética", y saltarse por completo la publicidad masiva en televisión. Construir la demanda con degustaciones de base, vida nocturna, estudiantes y patrocinios de deportes extremos, vendiendo una imagen y una experiencia ("te da alas") en lugar de un sabor. Apostar la convicción contra los grupos de enfoque.
- Licenciarla a un gigante. Entregarle el concepto a Coca-Cola o a PepsiCo, que tienen el músculo de distribución para llevarlo a todas partes, y cobrar regalías, evitando el costo y el riesgo de construir una marca y una categoría desde cero.
Tú eres Dietrich Mateschitz.
Datos clave (como referencia)
| Métrica | Valor |
|---|---|
| Origen | El tónico tailandés "Krating Daeng" (Chaleo Yoovidhya) |
| Fundación de Red Bull GmbH | 1984 (Mateschitz + Chaleo) |
| Lanzamiento en Austria | 1987 |
| Lanzamiento en EE. UU. | 1997 |
| Categoría | "Bebida energética": creada, no ocupada |
| Precio | Premium, aproximadamente 2 veces un refresco de cola |
| Tamaño de la lata | 250 ml (deliberadamente fuera del estándar) |
| Modelo de marketing | Degustaciones de base, eventos, deportes extremos, casi nada de televisión al principio |
| Veredicto de la investigación | Los grupos de enfoque predijeron el fracaso por sabor, apariencia y concepto |
Frameworks que se aplican
- Creación de categorías. Red Bull no le peleó participación de refrescos a Coca y a Pepsi: inventó las "bebidas energéticas" y se quedó con toda la categoría. Cuando creas la categoría, pones las reglas, el precio y el significado, y no hay jugadores establecidos.
- Construcción de marca (imagen sobre atributos). Red Bull nunca vendió sabor. Vendió energía, filo e identidad: "Red Bull te da alas". El producto es un vehículo para una sensación. Por eso una bebida amarga pudo volverse aspiracional.
- Precio premium. Un precio alto no era una barrera, era una señal. Les decía a los clientes que este era un producto potente, de propósito especial, no algo para quitar la sed, lo que reforzaba la categoría y la imagen. El precio premium creó valor percibido.
- Marketing experiencial. En lugar de comprar alcance masivo, Red Bull puso latas en las manos correctas (antros, estudiantes, atletas) y construyó espectáculos propios (deportes extremos, eventos). El marketing era la experiencia de la marca, que se difundía por la recomendación de boca en boca y por asociación, no por el gasto en publicidad.
Preguntas para la discusión
- La investigación de mercados decía claramente que esto fracasaría, y se convirtió en uno de los lanzamientos más exitosos en la historia de las bebidas. ¿Cómo distingues cuándo la investigación de verdad te está advirtiendo y cuándo simplemente está midiendo lo que no es?
- Los grupos de enfoque juzgaron a Red Bull como una bebida (sabor, apariencia). Mateschitz la vendió como una experiencia (energía, identidad). ¿Cómo cambia replantear lo que vendes la forma en que se ve siquiera una "buena investigación"?
- Un precio premium en un producto desconocido normalmente lo mata. ¿Por qué cobrar más hizo a Red Bull más deseable y no menos?
- Red Bull se saltó el manual de la publicidad masiva por degustaciones de base y eventos. ¿Cuándo es mejor construir una marca con la experiencia que comprar alcance, y qué requiere que el dinero no puede comprar?
- Licenciarla a Coca-Cola (opción 3) habría quitado un riesgo enorme. ¿A qué habría renunciado Mateschitz, y vale la pena ser dueño de la categoría a cambio de construir la distribución por el camino difícil?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
1987: Mateschitz ignora la investigación y lanza en Austria. Le pone a Red Bull un precio premium, lo vende en una lata pequeña y lo comercializa con degustaciones, vida nocturna y deporte en lugar de publicidad convencional, vendiendo alas, no sabor.
Funciona, y luego sigue funcionando. Red Bull se vuelve la base de una categoría global completamente nueva, la bebida energética, que no existía antes de ella. La marca se expande por todo el mundo (EE. UU. en 1997), y Red Bull construye una máquina de marketing sin igual de patrocinios de deportes extremos, eventos propios y hazañas. Mateschitz se convierte en una de las personas más ricas del mundo.
La lección: La mayor oportunidad puede ser la que los datos dicen que no tiene esperanza, porque muchas veces los datos están midiendo la pregunta equivocada. Los grupos de enfoque de Red Bull juzgaron una bebida; Mateschitz estaba construyendo una identidad. Al inventar una categoría en lugar de entrar a una, vender una experiencia en lugar de un sabor y usar un precio premium como señal de potencia, convirtió un producto "destinado al fracaso" en un ícono global. La convicción le ganó a la investigación, pero solo porque entendía por qué la investigación estaba haciendo la pregunta equivocada.
Fuentes
- Wolfgang Fürweger, Die Red-Bull-Story (biografía de Dietrich Mateschitz).
- Nancy F. Koehn et al., materiales de Harvard Business School sobre la marca de Red Bull y la creación de su categoría.
- Historia de la empresa Red Bull y casos de estudio de su marketing.
- Cobertura sobre los orígenes de Red Bull en el Krating Daeng de Tailandia.