Framework zur Wettbewerbsanalyse: Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung

Bevor du irgendjemanden analysierst, entscheide, wer zählt. Drei Kategorien:

• Direkte Wettbewerber, gleiches Produkt, gleiche Kunden (Coca-Cola vs. Pepsi).
• Indirekte Wettbewerber, anderes Produkt, gleicher Job-to-be-done (ein Café konkurriert mit einem Energydrink um „Halt mich wach“).
• Aufstrebende oder disruptive Anbieter, heute klein, morgen strukturell bedrohlich.

Der häufige Fehler ist, nur die offensichtlichen direkten Rivalen aufzulisten und die indirekten oder aufstrebenden Bedrohungen zu übersehen, die Märkte tatsächlich umgestalten. Blockbusters Wettbewerbsanalyse hätte gut ausgesehen, sie enthielt nur kein Startup, das DVDs per Post verschickte. Konzentriere dich auf 3-5 gründlich analysierte Wettbewerber statt auf 20 oberflächlich analysierte.

Sammle für jeden Wettbewerber Daten zu denselben Dimensionen, damit du vergleichen kannst. Ein nützliches Standardset:

• Angebot, Produkt oder Dienstleistung, Sortiment, Qualitätsstufe.
• Preisgestaltung, Modell und Niveau.
• Zielkunde, wen sie tatsächlich am besten bedienen.
• Positionierung, der Platz, den sie im Kopf der Kunden besetzen.
• Go-to-Market, Kanäle, Vertriebsansatz, Marketing.
• Stärken, was sie wirklich gut machen.
• Schwächen, wo sie verwundbar sind oder Kunden unterversorgen.

Nutze öffentliche, überprüfbare Quellen: ihre Website, Preisseiten, Bewertungen, Telefonkonferenzen zu Quartalszahlen, Stellenanzeigen (die verraten Strategie) und Kundenfeedback.

Diesen Schritt überspringen die meisten Analysen. Halte die Daten nicht nur fest, befrag sie:

• Wo konkurrieren alle auf dieselbe Weise? Wenn sich alle Rivalen auf denselben Dimensionen ballen, ist das ein überfüllter „roter Ozean“ und ein Signal, dich anderswo zu differenzieren. (Siehe Blue-Ocean-Strategie.)
• Wer unterversorgt welche Kunden? Lücken zwischen dem, was Kunden wollen, und dem, was Wettbewerber liefern, sind deine Öffnungen.
• Was sind die strukturellen Zwänge der Wettbewerber? Ein etablierter Anbieter mit einem alten Filialnetz kann nicht einfach rein digital werden. Seine Stärke ist zugleich sein Käfig.
• Wohin wird sich jeder Rivale wahrscheinlich als Nächstes bewegen? Strategie ist dynamisch. Nimm Züge vorweg, statt nur eine Momentaufnahme der Gegenwart zu machen.

Jetzt verwandelst du die Analyse in eine Entscheidung. Ziel ist, eine Position zu finden, auf der du gewinnen kannst, also bei etwas differenziert bist, das Kunden schätzen und das Wettbewerber nicht leicht kopieren können.

Frag:

1. Was wollen Kunden, das kein Wettbewerber gut liefert?
2. Was können wir, was Rivalen nicht können (oder wegen ihrer Zwänge nicht wollen)?
3. Wo überschneiden sich diese beiden?

Diese Überschneidung ist deine strategische Öffnung. Best Buys Wende „Renew Blue“ ist ein sauberes Beispiel: Statt mit Amazon über den Preis zu konkurrieren (ein Kampf, den Best Buy verloren hätte), setzte das Unternehmen auf das, was Amazon strukturell nicht bieten konnte: physische Filialen für persönliche Hilfe, Abholung am selben Tag und Expertise im Laden. Es konkurrierte dort, wo sein Zwang tatsächlich ein Vorteil war. (Siehe unsere Fallstudie zu Best Buy.)

Ende mit konkreten Konsequenzen, nicht mit Beobachtungen:

• Was sollten wir auf dieser Grundlage anders machen?
• Auf welchen Zug eines Wettbewerbers sollten wir achten und eine Antwort vorbereiten?
• Welche unserer Schwächen legt das offen, die wir beheben müssen?

Eine Wettbewerbsanalyse, die kein „Deshalb sollten wir …“ hervorbringt, war eine Rechercheübung, kein Strategiewerkzeug.

Viele verwechseln die beiden. Sie arbeiten auf unterschiedlichen Flughöhen:

• Porters Five Forces bewertet die strukturelle Attraktivität einer ganzen Branche: Sollten wir überhaupt in diesem Markt sein?
• Wettbewerbsanalyse zoomt auf konkrete Rivalen innerhalb des Marktes: Wie gewinnen wir gegen die Anbieter hier?

Nutze zuerst Five Forces, um zu entscheiden, ob sich der Markteintritt lohnt, dann die Wettbewerbsanalyse, um zu entscheiden, wie du konkurrierst. Sie folgen aufeinander, sie ersetzen sich nicht.

Wettbewerbsdynamik taucht ständig in Markteintritts- und Wachstums-Cases auf. Die Kandidaten, die herausstechen, sagen keine generische Liste von Wettbewerbern auf; sie identifizieren die ein oder zwei Dimensionen, auf denen der Kunde einen verteidigbaren Vorteil aufbauen kann, und erklären, warum Wettbewerber nicht leicht reagieren können. Die Frage „Warum können sie es nicht kopieren?“ ist das Herz strategischen Denkens. (Den vollständigen Werkzeugkasten findest du in den fünf Frameworks, die du wirklich brauchst.)

Ein Framework zur Wettbewerbsanalyse ist nur so gut wie die Entscheidung, die es antreibt. Identifiziere die richtigen Rivalen, sammle vergleichbare Fakten, finde die Muster und verwandle sie in eine verteidigbare Position. Lass die reine Beschreibungstabelle weg; der Wert liegt im So-what.

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