Cirque du Soleil 1987: Der Zirkus neu erfunden

Ausgangslage

Es ist Mitte der 1980er. Die Zirkusbranche befindet sich im langsamen Niedergang. Fernsehen und Videospiele haben das Familienpublikum ausgehöhlt. Der Druck von Tierschützern wächst, und Tiere gehören zu den teuersten Posten eines Zirkus, bei Anschaffung, Transport, Unterbringung, Versicherung und Pflege. Starartisten verlangen steigende Gagen und können zu Rivalen abwandern. Die Wirtschaftlichkeit verschlechtert sich für alle, und der dominierende Anbieter, Ringling Bros. and Barnum & Bailey, setzt die Vorlage, die jeder andere Zirkus kopiert: mehrere Manegen, Tiernummern, berühmte Artisten, billige Tickets, Gänge voller Verkaufsstände.

1984 erhalten Guy Laliberté und Gilles Ste-Croix, ehemalige Straßenkünstler aus Baie-Saint-Paul in Quebec, eine staatliche Förderung, um eine Show zum 450. Jahrestag der Ankunft von Jacques Cartier in Kanada zu inszenieren. Sie nennen die Truppe Cirque du Soleil („Zirkus der Sonne“).

Von Anfang an verweigert Cirque die Standardformel. Die Wette ist kontraintuitiv: Statt mit Ringling Bros. um eine schrumpfende Zahl von Zirkusbesuchern zu konkurrieren, baut Cirque etwas, das weder Zirkus noch Theater ist, für ein Publikum, an das traditionelle Zirkusse nie verkauft haben: Erwachsene und Unternehmen, die bereit sind, Theaterpreise zu zahlen.

Das Konzept:

1. Keine Tiere. Das teuerste und umstrittenste Element ist weg. Die Kosten sinken. Die Kontroverse auch.
2. Keine Starartisten. Cirque verkauft die Show, nicht die Namen. Niemand kann das Unternehmen bei Gagenverhandlungen erpressen.
3. Ein theatralischer roter Faden. Jede Produktion hat ein Thema, eine eigene Musik, anspruchsvolles Licht- und Kostümdesign und einen Handlungsbogen, näher am Broadway als an einem Spektakel in drei Manegen.
4. Premiumpreise. Die Tickets kosten ein Mehrfaches eines traditionellen Zirkusplatzes, weil das Erlebnis gegen einen Theaterabend positioniert ist, nicht gegen eine Familienvorstellung.

Der Moment der Entscheidung

Es ist 1987. Cirque hat das Konzept in Kanada bewiesen. Jetzt will Laliberté die Show zum Los Angeles Festival bringen, der erste Auftritt außerhalb Kanadas und das Tor zum riesigen US-Markt.

Das Problem: Cirque hat fast alles, was es hat, in die Reise gesteckt. Lehnt das amerikanische Publikum die Show ab, gibt es kein Geld, um die Truppe nach Hause zu bringen. Und es gibt echten Grund zur Sorge: Das amerikanische Publikum ist mit Ringling Bros. aufgewachsen. Vielleicht kommt es und erwartet Elefanten und Clowns und fühlt sich von einem „Zirkus“ ohne beides betrogen.

Drei Wege:

1. Zu Hause bleiben und langsam wachsen. Das riskante US-Glücksspiel auslassen. Die bewährte kanadische Tour spielen, ein finanzielles Polster aufbauen und erst dann international expandieren. Geringes Risiko, langsames Wachstum.
2. Nach LA gehen, aber das Konzept absichern. Ein paar publikumswirksame traditionelle Elemente ergänzen, vielleicht eine Tiernummer, einen bekannten Star, damit das amerikanische Publikum etwas Vertrautes bekommt. Das Risiko der Ablehnung senken, indem man die Neuerfindung verwässert.
3. Nach LA gehen und voll auf die neu erfundene Show setzen. Keine Tiere, keine Stars, volles Theaterkonzept, Premiumpreis, und das Überleben des Unternehmens auf die am stärksten differenzierte Version der Idee setzen.

Du bist Guy Laliberté.

Wichtige Kennzahlen (als Referenz)

Eingesetzte Frameworks

• Blue-Ocean-Strategie. Cirque du Soleil ist das kanonische Beispiel. Es gewann nicht, indem es dem schrumpfenden „roten Ozean“ traditioneller Zirkusbesucher Kunden wegnahm, sondern schuf einen blauen Ozean unumkämpften Marktraums (Erwachsene und Firmenkunden), der den Wettbewerb bedeutungslos machte.
• Value Innovation. Konventionelle Strategie sagt, du musst wählen: differenzieren (und mehr verlangen) oder Kosten senken (und weniger verlangen). Cirque tat beides. Der Verzicht auf Tiere und Stars senkte die Kosten drastisch, während das Theaterkonzept Premiumpreise rechtfertigte; beide Schritte verstärkten sich gegenseitig.
• ERRC-Raster. Eliminieren: Tiernummern, Starartisten, Ausrufer an Verkaufsständen, das Format mit drei Manegen. Reduzieren: Klamauk und reinen Nervenkitzel. Steigern: das Erlebnis von Spielort und Zelt und die Qualität der Produktion. Kreieren: ein Thema, eine Handlung, eigene Musik und künstlerischen Tanz, nichts davon bot ein traditioneller Zirkus.
• Differenzierung + Kostenführerschaft. Porter warnt davor, „zwischen den Stühlen“ zu sitzen. Cirque zeigt die Ausnahme: Wenn die eliminierten Elemente zugleich die teuersten sind, kannst du die Abwägung durchbrechen.

Diskussionsfragen

1. Cirque entfernte die zwei Dinge, die das Publikum am stärksten mit „Zirkus“ verbindet: Tiere und Starnummern. Wie entscheidest du, welche heiligen Merkmale einer Branche tatsächlich Wert vernichten, statt ihn zu schaffen?
2. Das neu erfundene Konzept ist am stärksten, wenn es am reinsten ist, aber Reinheit ist bei einem unbekannten Publikum auch am riskantesten. Wie sollte ein Gründer Überzeugung gegen die Versuchung abwägen, sich abzusichern?
3. Cirque bepreiste gegen Theater, nicht gegen Zirkusse. Was muss für das Erlebnis gelten, damit ein Kunde einen 5-10-fach höheren Preis für etwas akzeptiert, das nominell in derselben Kategorie liegt?
4. Als Cirque das Modell bewiesen hatte, warum konnte Ringling Bros. es nicht einfach kopieren? Was machte den blauen Ozean verteidigbar?
5. Jahrzehnte später expandierte Cirque zu stark, nahm Schulden auf und wurde hart getroffen, als Live-Veranstaltungen stillstanden. Schafft eine Strategie der Value Innovation einen dauerhaften Vorteil oder nur einen vorübergehenden Vorsprung, bis die nächste Neuerfindung nötig ist?

Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)

1987: Laliberté setzt das Unternehmen beim Los Angeles Festival auf die neu erfundene Show. Sie ist eine Sensation. Amerikanisches Publikum und Kritiker lieben genau das, was sie riskant machte: einen Zirkus, der sich wie Theater anfühlt. Der US-Markt öffnet sich.

1990er-2000er: Cirque wächst zu einem globalen Kraftpaket, mit mehreren festen Shows in Las Vegas und Tourneeproduktionen weltweit. Der Umsatz steigt von zig Millionen auf Hunderte Millionen und nähert sich dann $1 Milliarde pro Jahr.

2005: W. Chan Kim und Renée Mauborgne veröffentlichen Blue Ocean Strategy und verewigen Cirque als Lehrbuchfall für Value Innovation.

2020: Jahrzehnte schuldenfinanzierter Expansion treffen auf einen vollständigen Stillstand der Live-Unterhaltung. Cirque beantragt Gläubigerschutz, wird unter neuen Eigentümern restrukturiert und startet dann neu.

Die Lehre: Die größten Chancen liegen oft außerhalb der Grenzen, die die Branche für selbstverständlich hält. Cirque hat den Zirkus nicht im Wettbewerb geschlagen, sondern neu definiert, was ein Zirkus sein kann, und dabei gleichzeitig Kosten gesenkt und Wert gesteigert. Aber Value Innovation kauft einen Vorsprung, keine dauerhafte Immunität: Dieselbe Kühnheit, die Cirque aufgebaut hat, beendete es beinahe, als sie auf Überexpansion angewandt wurde.

Quellen

• W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy (2005) und "Blue Ocean Strategy", Harvard Business Review (Oktober 2004).
• Blue Ocean Strategy Institute (INSEAD), Lehrmaterialien zu Cirque du Soleil.
• Ian Halperin, Guy Laliberté: The Fabulous Story of the Creator of Cirque du Soleil (2009).
• Unternehmensgeschichte und Pressematerial von Cirque du Soleil.