Embraer 2020: Als der Deal über $4,2B platzte

Ausgangslage

Es ist April 2020. Embraer, mit Sitz in São José dos Campos, ist Brasiliens Kronjuwel unter den Industrieunternehmen, der drittgrößte Jethersteller der Welt nach Boeing und Airbus und der dominierende Hersteller von Regionaljets. Es ist einer der wenigen globalen Hochtechnologie-Champions, die aus einer Schwellenvolkswirtschaft hervorgegangen sind.

Fast zwei Jahre lang hat Embraer auf einen transformativen Deal hingearbeitet. Boeing stimmte zu, rund $4,2 Milliarden für 80% der Sparte für Verkehrsflugzeuge von Embraer zu zahlen, und ein Joint Venture zu bilden (Boeing Brasil-Commercial). Die Logik war auf beiden Seiten klar:

• Für Embraer: Zugang zu Boeings Kapital, Größe, Lieferkette und globaler Vertriebsreichweite für seine Verkehrsflugzeuge, während das strategisch sensible Verteidigungsgeschäft aus dem Deal herausgehalten wird und unter brasilianischem Einfluss bleibt (die Regierung hält eine Golden Share).
• Für Boeing: eine direkte Antwort auf Airbus, das das C-Series-Programm von Bombardier bereits übernommen hatte (umbenannt in A220) und das kleinere Ende des Schmalrumpfmarkts anknabberte. Embraer würde Boeing eine wettbewerbsfähige Linie von Regionaljets geben.

Dann trafen zwei Schocks ein. Boeings 737 MAX erhielt Flugverbot nach zwei tödlichen Abstürzen und verlor über ein Jahr lang Cash und Glaubwürdigkeit. Dann ließ COVID-19 den weltweiten Luftverkehr und die Nachfrage nach Flugzeugen einbrechen. Bis zur Abschlussfrist kämpfte Boeing ums Überleben, und es beendete den Embraer-Deal, mit der Behauptung, die Bedingungen für den Abschluss seien nicht erfüllt. Embraer hielt dagegen, Boeing habe einen Vorwand konstruiert, um einer Vereinbarung zu entkommen, die es sich nicht mehr leisten konnte.

Der Moment der Entscheidung

Es ist April 2020, der Deal ist tot, und die Führung von Embraer muss entscheiden, wie es weitergeht:

1. Gegen Boeing kämpfen und allein bestehen. Ein Schiedsverfahren wegen der Kündigung anstrengen (Streitigkeiten zum Deal sind vertraglich an ein Schiedsgericht verwiesen), Schadenersatz fordern und sich wieder einer unabhängigen Strategie verpflichten: die Sparte für Verkehrsflugzeuge restrukturieren, Cash durch den Nachfrageeinbruch in COVID-Zeiten schonen und sich auf das Verteidigungs- und Businessjet-Geschäft stützen. Bewahrt Souveränität und Optionen; verzichtet auf Kapital und Größe, die der Boeing-Deal versprach.
2. Einen neuen Partner finden. Einen anderen strategischen Investor oder eine Allianz suchen (einen anderen Hersteller, einen Finanzpartner oder eine Liefer- oder Technologiepartnerschaft), um zu ersetzen, was Boeing liefern sollte. Hält die Logik der Größe am Leben, aber glaubwürdige Partner sind rar, und das Timing, mitten in der Pandemie und mitten in der MAX-Krise, ist furchtbar.
3. Auf verteidigbare Nischen zurückziehen. Eingestehen, dass der Wettbewerb bei Verkehrsflugzeugen ohne globalen Partner nicht tragfähig ist, die Ambitionen dort zurückschrauben und sich auf Verteidigung, Businessjets und Dienstleistungen konzentrieren, wo Embraer dauerhafte Stärken hat. Sicherer, aber es gibt den Platz in der globalen Zivilluftfahrt auf, für den das Unternehmen gekämpft hat.

Du bist der Vorstand von Embraer.

Wichtige Kennzahlen (als Referenz)

Eingesetzte Frameworks

• Strategische Abhängigkeit. Embraer ordnete seine gesamte Strategie für Verkehrsflugzeuge um Boeing als Partner herum. Als der Partner aus Gründen einbrach, die nichts mit Embraer zu tun hatten (die MAX, COVID), stand Embraer mitten in der Transformation weder mit Unabhängigkeit noch mit der versprochenen Größe da. Die Strategie auf ein einzelnes Gegenüber zu setzen, bündelt Risiken, die du nicht kontrollierst.
• Material Adverse Change & Kündigungsklauseln. Bei Deals mit einem langen Abstand zwischen Unterzeichnung und Abschluss sind die Abschlussbedingungen und Kündigungsrechte des Vertrags die Risikoverteilung. Wenn sich die Umstände drastisch ändern, werden diese Klauseln zum Schlachtfeld, und „nicht erfüllte Bedingungen“ können ein echtes Scheitern oder ein bequemer Ausstieg sein.
• Duopoldynamik. Die Zivilluftfahrt ist ein Duopol von Boeing und Airbus mit enormen Skaleneffekten. Ein zu kleiner dritter Spieler braucht entweder eine Nische (Regionaljets) oder einen Partner mit globaler Reichweite. Airbus sicherte seine Flanke bei kleinen Jets mit dem A220; Boeings gescheiterter Abschluss ließ Boeing (und Embraer) ungeschützt.
• Szenarioplanung. Ein Deal, der unter „normalen“ Annahmen solide ist, kann durch Extremereignisse zerstört werden. Das Flugverbot für die MAX und eine Pandemie waren je für sich unwahrscheinlich; zusammen waren sie tödlich. Eine robuste Strategie testet unter Stress das Überleben des Partners, nicht nur die Synergien des Deals.

Diskussionsfragen

1. Der Boeing-Deal ergab bei der Unterzeichnung strategisch Sinn. Was hätte Embraer bei der Unterzeichnung tun können, um sich davor zu schützen, dass der Partner den Abschluss nicht mehr leisten kann?
2. Boeing sagte, die Bedingungen seien nicht erfüllt; Embraer sagte, es sei ein Vorwand. Wie unterscheidest du bei einem Deal, den eine echte externe Katastrophe gestört hat, einen legitimen Ausstieg von einem opportunistischen, und spielt die Unterscheidung dafür eine Rolle, was Embraer als Nächstes tun sollte?
3. Embraer hielt sein Verteidigungsgeschäft bewusst aus dem Deal heraus. Wie veränderte diese Entscheidung Embraers Optionen nach dem Scheitern?
4. Ein zu kleiner Spieler in einem Duopol hat ein strukturelles Problem. Welcher der drei Wege von Embraer adressiert diese strukturelle Realität nach Boeings Ausstieg am besten, und warum?
5. Die brasilianische Regierung hatte Genehmigungsrechte über den Deal. Wie sollten Überlegungen zu nationalen Champions gegen reine Aktionärsinteressen bei einer solchen Transaktion abgewogen werden?

Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)

April 2020: Boeing kündigt die Vereinbarung am Tag des Erreichens der Endfrist, mit Verweis auf nicht erfüllte Abschlussbedingungen. Embraer entgegnet, Boeing habe unrechtmäßig gekündigt, um Verpflichtungen zu vermeiden, die es angesichts seiner eigenen MAX- und COVID-Krisen nicht mehr erfüllen konnte, und der Streit bewegt sich in Richtung Schiedsverfahren.

Ab 2020: Embraer steht allein da. Es verkraftet schwere Verluste in der COVID-Zeit, restrukturiert, schont Cash und stützt sich auf seine Geschäfte mit Verteidigung, Businessjets (Phenom/Praetor) und Dienstleistungen. Es entwickelt seine Linie von Verkehrsflugzeugen, die E-Jets E2, unabhängig weiter und verfolgt später neue Vorhaben (darunter die Ausgründung Eve für Elektroflugzeuge/eVTOL), um Wachstum zu finden.

Strategisch: Embraer überlebt als unabhängiger dritter Spieler, aber ohne den Partner für Größe, um den es sich neu organisiert hatte, was die strukturelle Klemme bestätigt, in einem Duopol zu klein zu sein, und zugleich den Wert zeigt, mehrere Geschäftsbereiche (Verteidigung, Businessjets, Verkehrsflugzeuge) behalten zu haben, statt alles auf das Joint Venture für Verkehrsflugzeuge zu setzen.

Die Lehre: Wenn du deine Strategie auf einen einzigen Partner baust, erbst du die Risiken dieses Partners, auch solche, die nichts mit dir zu tun haben. Der Boeing-Deal war bei der Unterzeichnung rational und innerhalb von zwei Jahren tot, aus Gründen, auf die Embraer keinen Einfluss hatte. Die Kündigungsklauseln des Vertrags, nicht die Folien zu den Synergien, entschieden das Ergebnis. Und Embraers Überleben verdankte viel einer Entscheidung, die vor dem Deal fiel: das Verteidigungs- und Businessjet-Geschäft aus Boeings Händen herauszuhalten und so die Optionen zu bewahren, mit denen es allein bestehen konnte, als der Partner ging.

Quellen

• Pressemitteilungen von Embraer und Boeing zur Joint-Venture-Vereinbarung und ihrer Kündigung 2020.
• Berichterstattung der Financial Times, von Reuters und Bloomberg über das Scheitern des Deals und das Schiedsverfahren.
• Geschäftsberichte und Investorenveröffentlichungen von Embraer (2018-2021).
• Analysen der Luftfahrtbranche zum Duopol von Boeing und Airbus und zum A220.