Ausgangslage
Es ist 2018. Südostasien, über 650 Millionen Menschen in Indonesien, Vietnam, den Philippinen, Thailand, Malaysia, Singapur und weiteren Ländern, gehört zu den am härtesten umkämpften Arenen der Tech-Welt. Das prägende Ereignis des Jahres: Uber, erschöpft von Verlusten, verkaufte sein Südostasiengeschäft an Grab gegen eine Beteiligung und gab damit eine weitere Region auf (nach China und Russland), statt weiter Geld zu verbrennen.
Damit bleiben zwei Giganten:
- Grab, in Malaysia gegründet, mit Sitz in Singapur, ist nun in acht Ländern aktiv und entwickelt sich vom Fahrdienst zur Super-App: Fahrten + GrabFood-Lieferung + GrabPay-Wallet, alles in einer App. Es hat gerade die regionalen Assets von Uber übernommen.
- Gojek, in Indonesien gegründet, dominiert den größten Markt der Region. Indonesien ist ein Archipel mit 270 Millionen Menschen, in dem das Ojek (Motorradtaxi) die Art ist, wie Menschen und Waren sich tatsächlich bewegen, und in dem die meisten Transaktionen noch in bar laufen. Gojek hat sein Imperium auf Motorradtaxis aufgebaut, GoPay, Essen und eine ausufernde Palette von On-Demand-Services darübergelegt und expandiert nun nach außen in Grabs Territorium.
Beide Unternehmen verbrennen außergewöhnliche Mengen an Kapital, Fahrerprämien, Kundenrabatte, Händlersubventionen, um Anteile in einem Markt zu gewinnen, der unübersichtlich, fragmentiert, bargeldlastig und motorradzentriert ist. Es ist ein Wettbewerb, den globale Spieler gerade deshalb nicht gewinnen konnten, weil die lokalen Realitäten (Ojek, Bargeld, Logistik im Archipel, ein Flickenteppich an Regulierung) tiefe lokale Anpassung stärker belohnen als globale Größe.
Der Moment der Entscheidung
Du berätst einen der beiden Gründer (Anthony Tan bei Grab oder Nadiem Makarim bei Gojek). Die strategischen Fragen:
- Voll auf die Super-App setzen und den Rivalen beim Geldverbrennen überbieten. Alles bündeln, Fahrten, Lieferung, Zahlungen, Finanzdienstleistungen, Lebensmittel, Ticketing, um Nutzungsfrequenz, Lock-in und Customer Lifetime Value zu maximieren, und weiter aggressiv subventionieren, um Anteile zu gewinnen, bevor es die Gegenseite tut. Darauf wetten, dass wer zuerst die Dominanz als Super-App erreicht, die ganze Kundenbeziehung gewinnt. Das Risiko: Das Geldverbrennen zerstört beide, und die Geduld der Investoren für Verluste ist endlich.
- Die Heimatfestung ausbauen, dann selektiv expandieren. Einräumen, dass du nicht überall sein kannst; deinen dominanten Markt mit überwältigender Dichte verteidigen (Gojeks Indonesien, Grabs Singapur/regionale Breite), dort lokal profitabel werden und nur dort expandieren, wo du einen Vorsprung bei der Anpassung hast. Langsameres regionales Wachstum, aber eine verteidigungsfähige Basis.
- Auf Konsolidierung zugehen. Erkennen, dass zwei gut finanzierte Super-Apps, die Kapital bis zum Patt verbrennen, für beide Wert zerstören. Eine Fusion, eine Aufteilung der Märkte oder einen Waffenstillstand anstreben, der den Subventionskrieg beendet und die Region bereinigt, und den Traum vom totalen Sieg gegen eine tragfähige Wirtschaftlichkeit tauschen. (Genau das hat Uber regionsweit gewählt.)
Was rätst du, und welchem Gründer?
Wichtige Kennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert |
|---|---|
| Region | Südostasien, ~650M Menschen |
| Ereignis 2018 | Uber verkaufte das Südostasiengeschäft gegen eine Beteiligung an Grab |
| Präsenz von Grab | ~8 Länder; Super-App (Fahrten + Essen + Zahlungen) |
| Hochburg von Gojek | Indonesien (größter Markt); Ojek + GoPay |
| Lokale Realitäten | Motorradzentriert, bargeldlastig, Archipel, fragmentierte Regulierung |
| Waffe im Wettbewerb | Massive Subventionen für Fahrer/Kunden (Geldverbrennen) |
| Geldgeber | Unter anderem SoftBank (Grab), Tencent/Google (Gojek) |
| Endspiel | Grab → SPAC-Börsengang (2021); Gojek fusionierte mit Tokopedia → GoTo (2021), IPO |
| Profitabilität | Lange verzögert; beide nach dem Börsengang dorthin gedrängt |
Eingesetzte Frameworks
- Super-App-Strategie. Das Bündeln von Fahrten + Lieferung + Zahlungen erhöht die Frequenz (du öffnest die App täglich, nicht wöchentlich), was Bindung und Cross-Selling steigert. Zahlungen (GrabPay/GoPay) sind der Schlussstein: Sobald dein Geld in der Wallet liegt, steigen die Wechselkosten stark, und jeder andere Service läuft auf denselben Schienen. Höhere Frequenz und eingebettete Zahlungen verstärken sich zu einem höheren Customer Lifetime Value.
- Mehrseitige Netzwerkeffekte. Jede Plattform balanciert Fahrer, Händler und Konsumenten. Dichte ist der Burggraben: mehr Fahrer → kürzere Wartezeiten → mehr Fahrgäste → mehr Fahrer. Aber diese Effekte sind weitgehend lokal (ein dichtes Netz in Jakarta bringt dir in Manila nichts), weshalb der Krieg Markt für Markt geführt wird und die Größe eines globalen Spielers sich nicht übertragen ließ.
- Wettbewerb durch Geldverbrennen. Subventionskriege können einen Markt definieren (sie beschleunigen die Adoption und krönen einen Kategorieführer) oder beide zerstören (zwei finanzierte Rivalen verbrennen Kapital bis zum Patt und bereichern nur die Kunden und Fahrer, die Anreizen hinterherjagen). Die Disziplin besteht darin zu wissen, in welchem du dich befindest, und Ubers regionaler Rückzug war das Urteil, dass es die zerstörerische Art war.
- Lokale Anpassung > globale Größe. Ubers global abgestimmtes Modell verlor gegen Spieler, die um Ojek, Bargeld und Logistik im Archipel herum gebaut waren. In fragmentierten Märkten mit schwacher Infrastruktur schlägt tiefe lokale Anpassung ein standardisiertes globales Playbook, dieselbe Lehre wie bei MercadoLibre vs Amazon und M-Pesa.
Diskussionsfragen
- Die These der Super-App lautet, dass Bündeln Frequenz und Customer Lifetime Value steigert. Was ist das stärkste Argument dagegen, also: Wann vervielfacht das Bündeln vieler verlustreicher Services nur die Verluste?
- Zahlungen (GrabPay/GoPay) stehen im Zentrum beider Strategien. Warum ist die Wallet der Schlussstein einer Super-App, und was macht sie zu einem tieferen Burggraben als den Fahrdienst selbst?
- Uber, mit all seiner Größe und seinem Kapital, verließ Südostasien. Was verrät diese Entscheidung darüber, wann ein globaler Spieler aufhören sollte zu konkurrieren, und was hatten lokale Spieler, das Uber nicht hatte?
- Zwei gut finanzierte Rivalen verbrennen Geld, um Anteile zu gewinnen: Ab wann zerstört Weiterkämpfen mehr Wert als Konsolidieren? Woran würdest du erkennen, dass dieser Punkt erreicht ist?
- Gojek entschied sich, zuerst Indonesien zu dominieren; Grab verteilte sich auf acht Länder. Welche Position ist beim Eintritt ins Endspiel stärker, und warum?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
2018: Uber verkauft sein Südostasiengeschäft an Grab gegen eine Beteiligung von ~27,5% und verlässt die Region, sein dritter großer Rückzug nach China (an Didi) und Russland (an Yandex). Der Krieg verengt sich auf Grab vs Gojek.
2018-2020: Beide treiben die Super-App massiv voran: Grab baut GrabFood, GrabPay und Finanzdienstleistungen in seinen acht Märkten aus; Gojek festigt seinen Griff auf Indonesien (Fahrten, Essen, GoPay und eine lange Liste von Services) und expandiert nach Vietnam, Thailand und Singapur. Beide verbrennen weiter Kapital, und beide bleiben jahrelang unprofitabel, während sie Subventionen gegen Marktanteile tauschen.
2021 (das Endspiel): Der Markt konsolidiert sich und geht an die Börse. Gojek fusioniert mit dem E-Commerce-Marktführer Tokopedia zu GoTo, das später in Indonesien an die Börse geht. Grab geht über eine rekordgroße SPAC-Fusion in den USA an die Börse. Über eine direkte Fusion von Grab und Gojek wurde jahrelang spekuliert; stattdessen tat sich jeder mit einem ergänzenden Partner zusammen und begab sich auf den langen, harten Marsch zur Profitabilität, den die öffentlichen Märkte verlangten.
Die Lehre: In fragmentierten Märkten mit schwacher Infrastruktur schlägt lokale Anpassung globale Größe, weshalb Uber, der globale Gigant, gegen zwei heimische Super-Apps verlor, die um das Motorrad und die Bargeld-Wallet herum gebaut waren. Das Super-App-Bündel (Fahrten + Lieferung + Zahlungen) ist ein echtes Schwungrad für Frequenz und Customer Lifetime Value, aber es wird mit Kapital finanziert, das nicht unendlich ist. Das wichtigste strategische Signal war Ubers Rückzug: die Erkenntnis, dass manche Subventionskriege beide zerstören und dass Konsolidierung, nicht der totale Sieg, oft das rationale Endspiel ist. Die Gewinner waren nicht die, die am meisten verbrannten; es waren die, die den tiefsten lokalen Burggraben mit einem Weg zu tragfähiger Wirtschaftlichkeit verbanden, bevor das Geld ausging.
Quellen
- Offenlegungen von Grab Holdings und GoTo (Gojek/Tokopedia) zu IPO/SPAC (2021).
- Berichterstattung über Ubers Verkauf seines Südostasiengeschäfts an Grab 2018 (Reuters, Bloomberg).
- Berichterstattung von Financial Times und Nikkei Asia über den Super-App-Krieg in Südostasien.
- Analystennotizen zur Ökonomie von Super-Apps und zu Netzwerkeffekten von Plattformen in der Region.