Ausgangslage
Es sind die Mitte der 1980er. Dietrich Mateschitz, eine österreichische Führungskraft im Marketing, reist nach Thailand und entdeckt Krating Daeng, ein süßes, sirupartiges Tonikum, das einheimische Arbeiter für einen Energieschub trinken, erfunden vom Unternehmer Chaleo Yoovidhya. Mateschitz ist überzeugt, dass das im Westen funktionieren könnte. Er tut sich mit Chaleo zusammen, passt die Rezeptur an (mit Kohlensäure, Taurin und Koffein) und bereitet den Start in Europa als Red Bull vor.
Alles an dem Plan widerspricht der gängigen Weisheit der Getränkebranche:
- Es gibt keine Kategorie „Energydrink“. In Europa und Amerika existiert das Konzept schlicht nicht. Es gibt kein Regal, keine Gewohnheit, keinen Bezugspunkt.
- Das Produkt ist seltsam. Es ist bitter und eigenartig im Geschmack und wird in einer kleinen 250ml-Dose statt einer Standardflasche verkauft.
- Er will einen Premiumpreis verlangen, etwa den doppelten Preis einer Coca-Cola, für ein unbekanntes Getränk einer unbekannten Marke.
Und die Marktforschung ist brutal. Fokusgruppen mögen den Geschmack nicht, mögen das Aussehen nicht und verstehen das Konzept nicht. Nach den Zahlen muss dieses Produkt scheitern.
Der Moment der Entscheidung
Es ist 1987 (Startjahr in Österreich). Mateschitz muss entscheiden, was er mit einem Produkt macht, von dem die Forschung sagt, dass es nicht funktioniert, in einer Kategorie, die es nicht gibt.
Drei Wege:
- Der Forschung folgen. Das Produkt entweder einstellen oder die Rezeptur verbessern und es als konventionellen Softdrink neu positionieren, der mit Coke und Pepsi über Geschmack, Preis und Massenwerbung konkurriert. Innerhalb der Regeln des bestehenden Marktes spielen.
- Die Forschung ignorieren und eine Kategorie schaffen. Die seltsame, bittere, teure Dose als etwas Neues starten, einen „Energydrink“, und komplett auf Massenwerbung im Fernsehen verzichten. Nachfrage über Proben an der Basis, Nachtleben, Studierende und Sponsoring von Extremsport aufbauen und ein Image und ein Erlebnis verkaufen („verleiht Flügel“) statt eines Geschmacks. Überzeugung gegen die Fokusgruppen setzen.
- An einen Riesen lizenzieren. Das Konzept Coca-Cola oder PepsiCo übergeben, die die Vertriebsmacht haben, es überall hinzubringen, und Lizenzgebühren kassieren, um Kosten und Risiko zu vermeiden, eine Marke und eine Kategorie von null aufzubauen.
Du bist Dietrich Mateschitz.
Wichtige Kennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert |
|---|---|
| Ursprung | Thailändisches Tonikum „Krating Daeng“ (Chaleo Yoovidhya) |
| Gründung der Red Bull GmbH | 1984 (Mateschitz + Chaleo) |
| Start in Österreich | 1987 |
| Start in den USA | 1997 |
| Kategorie | „Energydrink“, geschaffen, nicht betreten |
| Preis | Premium, etwa das 2-Fache einer Cola |
| Dosengröße | 250ml (bewusst nicht standardisiert) |
| Marketingmodell | Proben an der Basis, Events, Extremsport, anfangs kaum Fernsehwerbung |
| Urteil der Forschung | Fokusgruppen sagten Scheitern bei Geschmack, Aussehen, Konzept voraus |
Eingesetzte Frameworks
- Schaffen einer Kategorie. Red Bull kämpfte nicht mit Coke und Pepsi um Anteile an Softdrinks, es erfand „Energydrinks“ und besaß die ganze Kategorie. Wenn du die Kategorie schaffst, setzt du die Regeln, den Preis und die Bedeutung, und es gibt keine Etablierten.
- Markenaufbau (Image vor Eigenschaften). Red Bull verkaufte nie Geschmack. Es verkaufte Energie, Kick und Identität: „Red Bull verleiht Flügel.“ Das Produkt ist ein Träger für ein Gefühl. Deshalb konnte ein bitteres Getränk begehrenswert werden.
- Premiumpreise. Ein hoher Preis war keine Hürde, sondern ein Signal. Er sagte den Kunden, dass dies ein wirksames Produkt für einen besonderen Zweck war, kein Durstlöscher, und stärkte Kategorie und Image. Der Premiumpreis schuf wahrgenommenen Wert.
- Erlebnismarketing. Statt Massenreichweite zu kaufen, brachte Red Bull Dosen in die richtigen Hände (Clubs, Studierende, Sportler) und baute eigene Spektakel auf (Extremsport, Events). Das Marketing war das Markenerlebnis, das sich über Mundpropaganda und Assoziation verbreitete statt über Werbeausgaben.
Diskussionsfragen
- Die Marktforschung sagte klar, dass das scheitern würde, und es wurde einer der erfolgreichsten Produktstarts der Getränkegeschichte. Wie erkennst du, ob Forschung dich wirklich warnt oder einfach das Falsche misst?
- Fokusgruppen beurteilten Red Bull als Getränk (Geschmack, Aussehen). Mateschitz verkaufte es als Erlebnis (Energie, Identität). Wie verändert die Umdeutung dessen, was du verkaufst, wie „gute Forschung“ überhaupt aussieht?
- Ein Premiumpreis bei einem unbekannten Produkt bringt es normalerweise um. Warum machte ein höherer Preis Red Bull begehrenswerter und nicht weniger?
- Red Bull ließ das Playbook der Massenwerbung aus und setzte auf Proben an der Basis und Events. Wann ist es besser, eine Marke über Erlebnisse aufzubauen, als Reichweite zu kaufen, und was verlangt das, was Geld nicht ersetzen kann?
- Eine Lizenz an Coca-Cola (Option 3) hätte enormes Risiko beseitigt. Was hätte Mateschitz aufgegeben, und ist der Besitz einer Kategorie es wert, den Vertrieb auf die harte Tour aufzubauen?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
1987: Mateschitz ignoriert die Forschung und startet in Österreich. Er setzt einen Premiumpreis für Red Bull an, verkauft es in einer kleinen Dose und vermarktet es über Proben, Nachtleben und Sport statt über konventionelle Werbung, er verkauft Flügel, nicht Geschmack.
Es funktioniert, und dann funktioniert es immer weiter. Red Bull wird zum Fundament einer völlig neuen globalen Kategorie, dem Energydrink, die es vorher nicht gab. Die Marke expandiert weltweit (in die USA 1997), und Red Bull baut eine unerreichte Marketingmaschine aus Extremsport-Sponsoring, eigenen Events und Stunts auf. Mateschitz wird einer der reichsten Menschen der Welt.
Die Lehre: Die größte Chance kann die sein, die laut Daten hoffnungslos ist, weil die Daten oft die falsche Frage messen. Red Bulls Fokusgruppen beurteilten ein Getränk; Mateschitz baute eine Identität auf. Indem er eine Kategorie erfand, statt in eine einzusteigen, ein Erlebnis statt eines Geschmacks verkaufte und einen Premiumpreis als Signal der Wirksamkeit nutzte, verwandelte er ein Produkt, das „zum Scheitern verurteilt“ war, in eine globale Ikone. Überzeugung schlug die Forschung, aber nur, weil er verstand, warum die Forschung die falsche Frage stellte.
Quellen
- Wolfgang Fürweger, Die Red-Bull-Story (Biografie von Dietrich Mateschitz).
- Nancy F. Koehn et al., Materialien der Harvard Business School zur Marke und Kategorieschaffung von Red Bull.
- Unternehmensgeschichte von Red Bull und Fallstudien zum Marketing.
- Berichterstattung über die Ursprünge von Red Bull im thailändischen Krating Daeng.