Situación
Es 2012. El mercado de rastrillos en EE. UU. es uno de los monopolios más dominantes de los bienes de consumo. Gillette, propiedad de Procter & Gamble, tiene cerca de 70% de participación de mercado. Su estrategia es el modelo de manual de "rastrillo y navajas": vender barato el mango y luego atar a los clientes a un flujo de repuestos de cartucho caros y patentados. Gillette gasta sumas enormes en publicidad y patrocinios, y controla el mejor espacio en anaquel; sus cartuchos son tan caros que las farmacias muchas veces los guardan en vitrinas antirrobo con llave.
Dos cosas hacen que los clientes estén en silencio muy molestos con esto:
- Los cartuchos son absurdamente caros, y no dejan de agregar navajas y funciones que nadie pidió.
- Comprarlos es una lata: encontrar el SKU correcto, llamar a un empleado para que abra la vitrina, pagar de más.
Dollar Shave Club, fundada por Michael Dubin y Mark Levine, tiene una idea sencilla: mandar navajas decentes a tu puerta por suscripción, desde un dólar al mes. Sin tienda, sin vitrina con llave, sin sobreprecio premium.
El problema es el alcance. DSC casi no tiene dinero ni espacio en anaquel. Pero un amigo acaba de grabar un video cómico de 90 segundos, "Our Blades Are F***ing Great", por $4,500 en un solo día. Dubin tiene que decidir cómo una empresa sin presupuesto se enfrenta a un gigante que tiene todo el dinero y todos los anaqueles.
El momento de la decisión
Es principios de 2012. Dubin está escogiendo cómo salir al mercado.
Tres caminos:
- Jugar el juego de Gillette. Fabricar rastrillos premium, pelear por la distribución en tiendas y competir en tecnología de navajas y ubicación en anaquel. Enfrentar al jugador establecido donde es más fuerte, y casi seguro perder, porque Gillette es dueña del anaquel, del presupuesto de I+D y del gasto en publicidad.
- Venta directa al consumidor. Saltarse las tiendas por completo. Vender una suscripción mensual de bajo costo que se envía directo a los clientes, ser dueño de la relación y de los ingresos recurrentes, y lanzarse con un video viral barato e irreverente en lugar de una campaña publicitaria nacional. Competir en comodidad, precio y voz de marca, las dimensiones que Gillette ignora.
- Aliarse o vender pronto. No intentar construir una marca contra P&G. Licenciar el concepto de suscripción a una empresa de consumo establecida con distribución, o preparar a la startup para una adquisición rápida antes de que reaccionen los gigantes.
Tú eres Michael Dubin.
Datos clave (como referencia)
| Métrica | Valor |
|---|---|
| Fundación | 2011 (Michael Dubin y Mark Levine) |
| Publicación del video viral | 6 de marzo de 2012, costó ~$4,500, grabado en un día |
| Respuesta inmediata | Se cayeron los servidores; ~12,000 pedidos en las primeras 48 horas |
| Precio de entrada | Navajas enviadas cada mes desde ~$1 al mes (más envío) |
| Participación de mercado de Gillette en EE. UU. | ~70% |
| Modelo del jugador establecido | Rastrillo y navajas + espacio premium en anaquel |
| Vistas del video (acumuladas) | Más de 27M |
| Ingresos al momento de la adquisición | ~$225M |
| Adquirida por | Unilever, julio de 2016, por ~$1,000 millones (en efectivo) |
Frameworks que se aplican
- Venta directa al consumidor (DTC). El foso más profundo de Gillette era el espacio en anaquel. DSC no intentó ganarlo, lo rodeó vendiendo directo a los clientes en línea. No tienes que vencer la fortaleza de un jugador establecido si puedes volverla irrelevante.
- Economía de las suscripciones (LTV/CAC). Un suscriptor no es una venta, son ingresos recurrentes durante años. Eso cambia las cuentas: DSC podía gastar para adquirir un cliente (CAC) porque el valor de vida (LTV) de los repuestos mensuales automáticos lo justificaba, y los ingresos predecibles hacían financiable al negocio.
- Competencia asimétrica. Un jugador pequeño nunca debería pelear contra un gigante de forma simétrica. DSC compitió en los ejes que Gillette estructuralmente no podía igualar sin canibalizarse: precio bajo, comodidad y una marca con personalidad.
- Marketing viral y de contenido. Un video de $4,500 hizo el trabajo de una campaña publicitaria multimillonaria. Con una voz fuerte y una idea que se comparte, la distribución se puede ganar en lugar de comprarse, neutralizando la ventaja de gasto del jugador establecido.
Preguntas para la discusión
- Gillette pudo haber lanzado su propia suscripción barata en cualquier momento. ¿Por qué es tan difícil para un jugador dominante copiar el modelo de un disruptor aunque lo vea venir?
- El precio de $1 al mes es casi un producto gancho con pérdida. ¿Cómo cambia el valor de vida de la suscripción lo que DSC puede permitirse hacer en adquisición y en producto?
- El video viral era gracioso, pero el humor es impredecible y difícil de repetir. ¿Cuánto debería depender la salida al mercado de una empresa de que una sola pieza de contenido "pegue"?
- DSC se vendió a Unilever por ~$1,000 millones a los cuatro años. ¿Vender fue la jugada correcta, o dejó sobre la mesa una marca generacional? ¿Cuándo debería un disruptor cobrar y cuándo seguir peleando?
- Después de DSC se lanzaron decenas de marcas de suscripción DTC (y muchas batallaron con el aumento del costo de la publicidad). ¿Qué hizo que los rastrillos encajaran especialmente bien con este modelo, y dónde se rompe el modelo?
El desenlace real (se revela al final de la sesión)
6 de marzo de 2012: Dubin publica el video. Explota, los servidores se caen en menos de una hora y llegan cerca de 12,000 pedidos en las primeras 48 horas. Una startup sin presupuesto acaba de presentarse ante todo internet.
2012–2016: DSC escala el modelo de suscripción, se expande más allá de los rastrillos hacia productos de cuidado personal y construye una base leal de ingresos recurrentes, todo mientras Gillette, atada estructuralmente a las tiendas y a los precios premium, batalla para responder y baja sus precios como reacción.
Julio de 2016: Unilever adquiere Dollar Shave Club por unos ~$1,000 millones en efectivo, según se reportó, con ingresos de alrededor de $225M. El video viral termina superando los 27 millones de vistas.
La lección: No ataques a un gigante donde es más fuerte; encuentra el foso que no puede defender sin lastimarse a sí mismo. DSC rodeó las tiendas con la venta directa, convirtió compras únicas en suscripciones recurrentes y reemplazó el presupuesto publicitario de un gigante con un solo video brillante. Los mayores activos del jugador establecido (el dominio del anaquel, los márgenes premium de los cartuchos) se convirtieron justo en lo que no podía darse el lujo de sacrificar para contraatacar.
Fuentes
- Dollar Shave Club, "Our Blades Are F***ing Great" (2012) e historia de la empresa.
- CNBC, "Unilever buys Dollar Shave Club" (20 de julio de 2016).
- Inc. Magazine, "How a $4,500 YouTube Video Turned Into a $1 Billion Company."
- Cobertura de HBS / Wharton sobre los modelos de negocio DTC y de suscripción.