Ausgangslage
Es ist 2010. Brillen mit Sehstärke sind eine seltsame, lukrative Branche. Eine Brille kostet regelmäßig $300-$500+, doch Material und Herstellung sind billig. Warum der Aufschlag? Weil ein einziges Unternehmen, Luxottica, fast die gesamte Wertschöpfungskette beherrscht: Es fertigt Gestelle, besitzt große Brillenmarken, lizenziert die meisten Designernamen und besitzt die großen Handelsketten und Sonnenbrillenläden, in denen Brillen verkauft werden. Wenn ein Spieler Design, Vertrieb und Handel kontrolliert, bleiben die Preise hoch, und niemand unterbietet.
Vier Wharton-Studenten, Neil Blumenthal, David Gilboa, Andrew Hunt und Jeffrey Raider, sehen die Lücke. Ihre Idee: Gestelle selbst entwerfen und sie direkt online an Verbraucher für rund $95 verkaufen, ohne Lizenzgebühren und Handelsaufschläge. Gleiche Qualität, ein Bruchteil des Preises.
Es gibt ein riesiges Hindernis. Brillen sind das Produkt, das Menschen am meisten anprobieren wollen. Sie sitzen den ganzen Tag auf deinem Gesicht; Sitz, Komfort und Aussehen sind alles. Die gängige Meinung sagt, man kann sie nicht ungesehen über das Internet verkaufen. Genau dieser eine Reibungspunkt schützt das gesamte Modell des Ladengeschäfts.
Der Moment der Entscheidung
Es ist 2010. Die Gründer müssen wählen, wie sie die Idee auf den Markt bringen.
Drei Wege:
- Einen Laden eröffnen. Brillen so verkaufen, wie Brillen immer verkauft wurden: ein physischer Laden, in dem Kunden stöbern, anprobieren und angepasst werden. Bewährt und risikoarm, aber langsam, kapitalintensiv, und es gibt den Kostenvorteil auf, der die Idee so spannend machte.
- Online verkaufen und das Problem des Anprobierens erledigen. Direkt an Verbraucher zu ~$95 verkaufen und den einen Einwand frontal mit einem kostenlosen Anprobieren zu Hause angehen: Kunden mehrere Gestelle gratis zum Anprobieren zu Hause schicken, sie zurückschicken lassen und dann bestellen. Den Burggraben von Luxotticas Handel umgehen, die Kundenbeziehung besitzen, aber darauf wetten, dass Menschen einer Online-Brillenmarke vertrauen.
- Entwerfen und im Großhandel verkaufen. Stilvolle Gestelle entwerfen, sie aber über bestehende Optiker verkaufen. Vertrieb bekommen, ohne ihn aufzubauen, zum Preis, die Kette an Aufschlägen zu akzeptieren, die Brillen überhaupt erst teuer macht.
Du gehörst zu den Gründern von Warby Parker.
Wichtige Kennzahlen (als Referenz)
| Kennzahl | Wert |
|---|---|
| Gegründet | 2010, von vier Wharton-Studenten |
| Preispunkt | ~$95 pro Brille (gegenüber $300-500+ als Branchennorm) |
| Kernmodell | Direktvertrieb an Verbraucher, eigenes Design der Gestelle |
| Reibungskiller | Kostenloses Anprobieren zu Hause (mehrere Gestelle zum Anprobieren verschickt) |
| Soziale Mission | „Kauf eine Brille, spende eine Brille“ |
| Presse zum Start | Berichte in GQ und Vogue |
| Nachfrage zum Start | Umsatzziel des ersten Jahres in ~3 Wochen erreicht; Warteliste mit ~20.000 Personen |
| Frühe Einschränkung | Musste das Anprobieren zu Hause vorübergehend aussetzen, zu viel Nachfrage |
| Spätere Entwicklung | Eröffnete physische Läden (Omnichannel); Börsennotierung 2021 |
Eingesetzte Frameworks
- Direktvertrieb an Verbraucher (DTC). Indem Warby Parker direkt an Kunden verkaufte, entfielen die Lizenzgebühren und Handelsaufschläge, die die Preise aufblähten, und das Unternehmen gewann Marge und Kundenbeziehung zugleich.
- Vertikale Integration. Weil Warby Parker seine eigenen Gestelle entwarf, zahlte es Luxottica keinen Lizenzzoll. Der Besitz des Designs machte den Preis von $95 strukturell möglich, nicht nur als vorübergehenden Rabatt.
- Disruptive Preisgestaltung. Ein Preis von ~$95 gegenüber einer Norm von $300-500 ist kein Sonderangebot, sondern eine andere Kostenstruktur. Er verändert die Frage des Kunden von „Welche teure Brille?“ zu „Warum habe ich jahrelang zu viel bezahlt?“
- Beseitigung von Reibung & Kundenerlebnis. Das ganze Modell hing an einem Hindernis: Brillen lassen sich online nicht anprobieren. Das Anprobieren zu Hause löste es auf und verwandelte eine Schwäche in ein begeisterndes Markenerlebnis, das zudem das Teilen in sozialen Netzen anstieß.
Diskussionsfragen
- Das ganze Geschäft hing davon ab, einen Einwand zu lösen: „Ich kann sie nicht anprobieren.“ Wie findest du den einen Reibungspunkt, dessen Beseitigung ein ganzes Modell freischaltet?
- Luxottica hätte jederzeit eine billige Online-Marke starten können. Warum ist es für einen vertikal integrierten Etablierten schwer, sein eigenes margenstarkes Handelsgeschäft zu unterbieten?
- Das Anprobieren zu Hause ist großzügig und teuer, kostenloser Versand in beide Richtungen für mehrere Gestelle. Wie verhalten sich diese Kosten zu klassischen Ausgaben für Kundengewinnung, und warum könnten sie eine bessere Verwendung des Geldes sein?
- Warby Parker eröffnete schließlich physische Läden. Hat das die These des Direktvertriebs verraten oder vollendet? Wann braucht ein Online-Disruptor Läden?
- Die Mission „Kauf eine Brille, spende eine Brille“ und die Stimme der Marke standen vom ersten Tag an im Zentrum. Wie viel von Warby Parkers Erfolg war das Modell, wie viel die Marke, und kann man beides trennen?
Das tatsächliche Ergebnis (am Ende der Session aufgedeckt)
2010: Warby Parker startet online zu ~$95 mit kostenlosem Anprobieren zu Hause. Berichte in GQ und Vogue lösen eine Flut von Bestellungen aus, das Unternehmen erreicht das Umsatzziel des ersten Jahres in etwa drei Wochen, baut eine Warteliste mit 20.000 Personen auf und muss das Anprobieren zu Hause vorübergehend aussetzen, weil die Nachfrage es überrollt.
2010er: Das Playbook für den Direktvertrieb von Brillen funktioniert. Warby Parker skaliert und kommt dann mit physischen Läden zu Omnichannel, nutzt den Handel also nicht als Ersatz für online, sondern als Verlängerung der Marke. Es wird zur Vorlage, die eine Welle von Direktvertriebs-Startups zu kopieren versucht.
2021: Warby Parker geht an die Börse, mit einer Bewertung in Milliardenhöhe, eine Marke für Designerbrillen, aufgebaut, indem sie ein Beinahe-Monopol unterbot.
Die Lehre: Wenn ein Etablierter eine ganze Wertschöpfungskette kontrolliert, führt der Weg hinein über vertikale Integration und die Beseitigung der Reibung, auf die sich der Etablierte verlässt. Warby Parkers Preis von $95 kam daher, eigene Gestelle zu entwerfen (kein vorübergehender Rabatt), und sein Online-Modell überlebte nur, weil das Anprobieren zu Hause den einen Einwand auflöste, der den Verkauf im Laden schützte. Finde den einen Blocker, beseitige ihn, und ein Markt, in dem „man das nicht online verkaufen kann“, öffnet sich.
Quellen
- Knowledge at Wharton, „What Eyewear Startup Warby Parker Sees That Others Don't.“
- CNBC, „Warby Parker: How a lost pair of glasses disrupted the eyewear industry“ (2019).
- Wharton Mack Institute, „Warby Parker and the Success of Disruptive Innovation.“
- Unternehmensgeschichte von Warby Parker und S-1 (2021).