M&A-Cases

Intuition

Ein M&A-Case ist ein „Sollen wir sie kaufen?“, bei dem viel auf dem Spiel steht. Die Romantik eines Deals, größer, mutiger, Marktführer!, verführt Führungskräfte und Kandidaten gleichermaßen, und genau deshalb zählt eine disziplinierte Struktur. Ein Unternehmen zu kaufen ist wie ein Haus zu kaufen, in dem die Vorbesitzer noch wohnen: Der Kaufpreis ist nur der Anfang, und die echten Kosten zeigen sich in den Jahren, in denen zwei Dinge zu einem werden müssen.

Deine Aufgabe ist, der nüchterne Berater zu sein, der fragt, warum dieses Ziel und ist es den Preis wirklich wert, während alle anderen aufgeregt sind.

Das Framework

• Strategische Begründung. Warum diese Übernahme, warum dieses Ziel, warum jetzt? (Zugang zu Kunden, Fähigkeiten, Größe, einen Wettbewerber ausschalten.) Keine Begründung → kein Deal.
• Eigenständiger Wert des Ziels. Ist es ein gesundes Geschäft zu einem fairen Preis? Bewerte Markt, Wirtschaftlichkeit und Wachstum.
• Synergien. Kostensynergien (Doppelungen abbauen, Größe gewinnen) und Umsatzsynergien (Cross-Selling, neue Märkte), quantifiziert und realistisch abgezinst.
• Preis & Risiken. Übersteigt der Gesamtwert (eigenständig + Synergien) den gezahlten Preis? Dann Integrations-, Kultur-, Regulierungs- und Überzahlungsrisiko.

Durchgerechnetes Beispiel

Eine Supermarktkette erwägt, einen Kochboxen-Anbieter zu kaufen. Begründung: sich gegen die Disruption durch Heimlieferung wehren und den Weg vom Rezept bis zur Haustür besitzen, plausibel. Eigenständig: Das Ziel wächst schnell, verliert aber Geld. Synergien: die Kostenseite (gemeinsame Lager, Einkaufsmacht) ist real; die Umsatzseite (Boxen an Supermarktkunden cross-sellen) ist vielversprechend, aber spekulativ. Preis: eine hohe Prämie, die sich nur auszahlt, wenn die spekulativen Umsatzsynergien eintreten. Empfehlung: nur verfolgen, wenn sich der Preis senken oder mit Earn-outs strukturieren lässt, denn der Wert des Deals ruht auf der unsichersten Synergie. Du hast die Begründung benannt, die Synergien getestet und das Urteil an den Preis gebunden, genau die Rolle des Beraters.

Jetzt ein Kontrast in Disziplin. Eine Softwarefirma wägt ab, einen kleineren Rivalen mit 40% Prämie zu kaufen, begründet mit „$50M Synergien“. Der schwache Kandidat nickt und geht weiter. Der starke teilt die Zahl auf: $30M sind Kostensynergien aus zusammengelegter Infrastruktur und Vertriebsteams, belastbar; $20M sind Cross-Selling-Umsatz, schlag 50% ab. Risikoadjustierte Synergien von $40M decken die Prämie nicht mehr, also kippt das Urteil zu „nachverhandeln oder aussteigen“. Die Rechnung hat eine Minute gedauert; die Disziplin, aufzuteilen und abzuzinsen, hat die Antwort geändert.

Im Interview

Eröffne, indem du die zwei Hürden nennst, die der Deal nehmen muss: „Ich würde das danach bewerten, ob die Übernahme mehr Wert schafft, als sie kostet. Vier Teile: die strategische Begründung, warum dieses Ziel, warum jetzt; der eigenständige Wert des Ziels; die Synergien, aufgeteilt in Kosten und Umsatz und realistisch abgezinst; und ob all das den Preis angesichts der Integrationsrisiken übersteigt.“ Dann leg dich auf einen Start fest: „Wenn du nicht lieber woanders anfangen willst, würde ich zuerst die Begründung einem Stresstest unterziehen; wenn die scheitert, zählt nichts anderes.“ Die Nachfrage, die Interviewer lieben: „Wie viel sollten wir also zahlen?“ Halte die Formel bereit: Maximalpreis gleich eigenständiger Wert plus risikoadjustierte Synergien, und ergänze, dass ein Preis genau an dieser Obergrenze jeden Dollar Wert an den Verkäufer verschenkt. Die Disziplin, aussteigen zu können, laut auszusprechen, unterscheidet einen Berater von einem Cheerleader.

Typische Fehler

• Die strategische Begründung ungeprüft übernehmen.
• Die Synergieschätzungen des Managements für bare Münze nehmen, schlag kräftig ab.
• Integrations- und Kulturrisiko ignorieren, dort sterben die meisten Deals, die „auf dem Papier gut“ aussehen.