Profitabilitäts-Cases

Intuition

Profitabilitäts-Cases sind das tägliche Brot der Consulting-Interviews, und sie sind am besten erlernbar, weil sie am strukturiertesten sind. „Die Gewinne sinken, warum, und was tun wir?“ Jeder davon gibt dem gleichen Eröffnungszug nach: Gewinn ist Umsatz minus Kosten, also finde heraus, welche Seite kaputt ist. Diagnose vor Behandlung, so wie ein Arzt erst das Symptom eingrenzt, bevor er etwas verschreibt.

Die Kandidaten, die sich schwertun, sind die, die vor der Diagnose zu Lösungen springen („Kosten senken!“). Die, die glänzen, gehen den Baum ruhig durch, bis der eine Treiber herausspringt.

Das Framework

• Starte mit der Gewinngleichung. Gewinn = Umsatz − Kosten. Stell fest, ob der Gewinn wegen der Umsatzseite, der Kostenseite oder beider gefallen ist.
• Bohr in die kaputte Seite. Umsatz = Preis × Menge (dann nach Produkt, Region, Kanal, Kunde segmentieren). Kosten = fix + variabel (dann die Position finden, die sich bewegt hat).
• Quantifizieren und eingrenzen. Nutz die Daten, um die Veränderung an einem Ast festzumachen: „Der gesamte Rückgang liegt bei den variablen Kosten, genauer gesagt beim Versand.“
• Dann verschreiben. Erst wenn der Treiber eingegrenzt ist, empfiehlst du, und verknüpfst die Lösung mit der diagnostizierten Ursache.

Durchgerechnetes Beispiel

Der Gewinn eines Kochboxen-Anbieters ist bei stabilem Umsatz um 20% gefallen. Umsatz stabil → ein Kostenproblem. Kosten aufteilen: Fix (Küchen, Gehälter) ist konstant; die variablen Kosten sind gestiegen. Innerhalb der variablen Kosten sind die Zutatenkosten pro Box nach einem Lieferantenwechsel gesprungen. Diagnose: ein Einkaufsproblem, kein Nachfrageproblem. Empfehlung: den Vertrag neu verhandeln oder neu vergeben, wichtige Inputs absichern und prüfen, ob die Qualität des früheren Lieferanten den niedrigeren Preis rechtfertigt hat. Beachte, dass die Antwort aus dem Baum kam; du hast nicht vorab „Kosten senken“ geraten.

Im Kontrast ein schwächerer Durchgang: Der Gewinn einer Regionalairline ist um 15% gefallen, und der Kandidat eröffnete mit „Treibstoff ist teuer, sichert ihn ab“. Der starke Durchgang ging stattdessen den Baum entlang: Umsatz minus 8% bei stabilen Preisen, also ist die Menge gefallen; die Segmentierung nach Strecken zeigte, dass sich der Verlust auf die fünf Strecken konzentrierte, auf denen gerade eine Billigairline eingestiegen war. Diagnose: Wettbewerbsdruck auf bestimmten Strecken, überhaupt kein Kostenproblem. „Treibstoff absichern“ hätte die falsche Krankheit behandelt. Dieselbe Eröffnungsgleichung, entgegengesetzter Schluss, weil die Daten geführt haben.

Im Interview

Nimm dir nach der Aufgabe zehn Sekunden und eröffne dann mit der Gleichung: „Gewinn ist Umsatz minus Kosten, also stelle ich zuerst fest, welche Seite den Rückgang treibt. Beim Umsatz würde ich in Preis und Menge zerlegen und nach Produkt und Region segmentieren; bei den Kosten fix gegen variabel, auf der Suche nach der Position, die sich bewegt hat.“ Dann frag nach deiner ersten Zahl: „Kann ich sehen, wie sich der Umsatz im selben Zeitraum entwickelt hat?“ Die Frage, die Interviewer danach stellen, ist fast immer ein Wink: „Der Umsatz ist stabil; wohin gehst du?“ Behandle das nicht als Falle. Streich laut: „Stabiler Umsatz schließt die Nachfrageseite aus, also gehe ich in den Kostenast, zuerst fix gegen variabel.“ Einen Ast mit einer Zahl zu streichen ist genau das Verhalten, das der Case testen soll.

Typische Fehler

• Zu Empfehlungen springen, bevor der Treiber eingegrenzt ist.
• Bei „es ist ein Kostenproblem“ stehen bleiben, ohne die konkrete Position zu finden.
• Das Segmentieren des Umsatzes vergessen, der Rückgang versteckt sich oft in einer Region oder einem Produkt, während die Summe harmlos aussieht.