Die 3 Cs: Company, Customers, Competitors

Intuition

Wenn du eine breite Strategiefrage bekommst und keine offensichtliche Gleichung passt, sind die 3 Cs ein verlässliches Rettungsfloß. Sie zwingen dich, eine Entscheidung aus den drei Blickwinkeln zu betrachten, die fast immer zählen: Können wir es (Company), wollen die Kunden es (Customers) und können wir gegen die Konkurrenz gewinnen (Competitors). Es ist die Strategenversion von „links schauen, rechts schauen, noch mal links schauen“, bevor man die Straße überquert.

Seine Stärke ist Breite und Flexibilität: Du kannst es auf einen Markteintritt, ein neues Produkt oder einen Turnaround zuschneiden. Seine Schwäche ist dieselbe wie bei jedem Framework: Es ist ein Skelett, nicht der Muskel.

Das Framework

• Company (Unternehmen): deine Fähigkeiten, Kostenposition, Marke, Finanzkraft. Können wir das tatsächlich umsetzen?
• Customers (Kunden): Segmente, Bedürfnisse, Zahlungsbereitschaft, wie sich das Verhalten verändert. Gibt es echte Nachfrage?
• Competitors (Wettbewerber): wer dieses Bedürfnis sonst bedient, ihre Stärken, wie sie reagieren würden. Können wir gewinnen und die Position halten?
• (Context): das optionale vierte C: Regulierung, Makrotrends, technologische Verschiebungen, die alle drei prägen.

Schneid jedes C auf die konkrete Entscheidung zu und priorisier dann das, das die Antwort am wahrscheinlichsten entscheidet.

Durchgerechnetes Beispiel

Eine Kaffeekette überlegt, eine abgepackte Produktlinie für den Lebensmittelhandel zu starten. 3 Cs: Company, starke Marke und Röstkompetenz, aber keine Erfahrung im Vertrieb über den Lebensmittelhandel; Customers, treue Café-Fans, die vielleicht für zu Hause kaufen, aber Supermarktkunden sind preissensibel und gewohnheitsgetrieben; Competitors, etablierte Marken beherrschen Regal und Lieferkette. Die bindende Restriktion zeigt sich schnell: Es ist nicht die Nachfrage (die Kunden wären bereit), sondern ob das Unternehmen auf dem Terrain der Wettbewerber ohne Vertriebsmuskel mithalten kann. Dort würdest du die Analyse konzentrieren.

Ein B2B-Kontrast: Eine Firma für Unternehmenssoftware nimmt den KMU-Markt ins Visier. Company: ein Vertrieb, gebaut für Deals über $50K mit 6-monatigen Zyklen; Customers: KMU wollen Self-Service-Registrierung für $50/Monat und nehmen keinen Vertriebsanruf an; Competitors: produktgetriebene Anbieter bedienen sie schon bei nahezu null Akquisitionskosten. Diesmal liegt die bindende Restriktion beim Unternehmen: Nachfrage existiert und die Konkurrenz beweist das Modell, aber die Go-to-Market-Maschine der Firma ist für ein anderes Tier gebaut. Dieselben drei Blickwinkel, ein anderes C entscheidet, und deshalb benennst du immer das, das bindet.

Im Interview

Leg die Struktur in einfachen Worten dar, nie beim Namen: „Ich würde mir drei Dinge ansehen: ob wir das tatsächlich umsetzen können, ob die Kunden es wirklich wollen und ob wir gegen die Spieler gewinnen können, die schon da sind.“ Das sind die 3 Cs als Denken geliefert, nicht als Aufsagen. Wenn sich Fakten ansammeln, ordne sie hörbar ein, damit deine Struktur sichtbar bleibt: „Das ist eine Restriktion auf Unternehmensseite, ich halte sie neben das, was wir über die Nachfrage wissen.“ Dann mach den Schritt, den die meisten Kandidaten verpassen, und nenn die bindende Restriktion: „Alle drei Blickwinkel zählen, aber dieser Case hängt an der Reaktion der Wettbewerber; dort würde ich unsere Zeit investieren.“ Und spiel die Rivalen immer durch: „Wenn wir eintreten, senkt der Etablierte den Preis, überleben wir das?“ Der Interviewer bewertet, ob deine breite Struktur zu einer priorisierten Sichtweise zusammenläuft, statt eine Tour mit drei Stationen zu bleiben.

Typische Fehler

• Die drei Cs als gleich wichtig behandeln, obwohl meist eines den Case entscheidet.
• Die Reaktion der Wettbewerber vergessen, sie stehen nicht still, wenn du dich bewegst.
• Fakten unter jedem C auflisten, ohne sie in eine Sichtweise zu verwandeln.